在企业培训中，确定培训需求、培训计划、培训实施和培训反馈构成了培训的过程。在培训过程中，确定培训需求是培训过程的开始，也是培训过程的重要环节。
所谓需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。企业对雇员的能力水平提出的要求就是“理想状态”，而雇员本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口”。
企业要努力减小这种“缺口”，就形成了培训需求。
所谓培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等收集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训来解决。培训需求分析既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节。
培训需求的压力点是来自多方面的，包括绩效问题、新技术的应用、法规和制度的变更、员工基本技能的欠缺、客户偏好和要求的变化、新的工作要求等。许多压力点的存在说明培训是必要的。但是，并不是所有的问题都能通过培训来解决，只有知识、技能的欠缺可以用培训手段来解决，而其他的压力点则需要通过工作环境的重新设计、薪酬机制等来解决。
3.1.1 培训需求的确认
在进行人力资源开发之前，我们有必要对因采取培训措施而将带来的回报有一个清楚的了解。要不要进行培训，如何进行培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下几个问题：
组织的目标是什么？
达到这些目标的工作是什么？
对于负有工作完成责任者来说什么行为是必需的？
负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的是什么？是技术、知识或态度？
以上四个问题与人员培训需求的决定是紧密相连的。一旦我们可以明确的回答这四个问题，则对培训需求的本质和内容就可有所了解。
究竟哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，我们可以通过以下步骤确定培训需求：
（1）员工行为或工作绩效的差异是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划行为或工作绩效的差异。组织可以从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件和工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如存在差异，就说明有必要培训。
（2）绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。
（3）培训员工是否是提高绩效的最佳的途径。当绩效和行为差异是因为个人知识和技能不足，或因员工行为表现不合格，或因主管不积极参与员工培训所引起时，员工或主管的培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和增加员工的知识，而且能够引导员工的行为规范。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。
3.1.2 培训需求产生的原因
要进行培训需求分析，首先要明确培训需求产生的原因。一般来讲，产生培训需求的原因大致包括企业经营方向的变化、工作变化、企业的人员变化、绩效低下。
（1）企业经营方向的变化。企业经营方向不是一成不变的，当企业经营战略发生变化后，经营方向也会做出相应的调整。经营方向一旦发生变化，企业面临的环境和条件也会发生变化，企业对每一个员工的要求也会发生变化，这时企业所有的员工可能都面临着适应新环境和新工作条件的要求，就会产生培训的需求。
（2）工作变化。工作变化主要是工作环境和工作内容的变化。原因是在企业发展过程中经常会引进新设备、新技术或新工艺，自动化、重组和管理风格的变化，重新定位和重新立法，使得组织和个人要在变化的环境中生存和发展必须做出灵活的反应。
（3）企业的人员变化。企业要健康发展，企业内部的员工就应该在稳定的基础上不断地流动，同时，为了满足企业发展的需要，企业应该不断从外界引进人才，不断淘汰不合格的员工以及企业内部的员工调整。企业内部的员工流动必然意味着企业人员的变化，一旦人员发生变化，员工在新岗位上难免遇到问题，这些都可以通过培训来解决。
（4）绩效低下。企业绩效的提高是培训的重要原因。员工的工作态度、技能以及知识直接关系到企业的效率，怠工、操作失效和事故等使其无法达到应有的绩效，因此培训是必不可少的。
3.1.3 培训需求的影响因素
影响培训需求的因素分为两大类：常规性影响因素和事件性影响因素。常规性影响因素主要是指在企业日常经营活动中经常涉及的一些问题，对于它们要在确定培训需求时作为一般因素来加以考虑；事件性影响因素则是指一些偶发的、非经常性的事件，对于它们要在确定培训需求时作为补充因素来加以考虑。
3.1.4 培训需求分析作用
培训需求分析是对培训对象现状与将达到的要求的系统分析与探索。它是与组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。
在企业培训过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。现代培训的系统理论认为，培训是一个系统，这一系统始于对培训需求的分析评价，然后是确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后检验培训效果。培训系统是各部分相互联系的网络，培训需求分析是培训的首要和必经环节，是其他培训活动的前提和基础，在培训中具有重大作用。其具体表现为：
1）确认差距
培训需求分析的基本目标是确认差距。它主要包括两方面：一是绩效差距，即组织及其成员绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距，它主要是通过绩效评估的方式来完成的。绩效评估的方式多种多样，主要有实绩记录法、工作标准法、因素评定法、代表人物评定法、强迫选择法和目标管理评价法等。二是完成一定绩效的知识、技能和能力的差距。它的确认一般包括三个环节：一是对所需要的知识、技能和能力进行分析，以确定理想的知识、技能和能力的模型；二是对企业或组织实际经营过程中出现的问题进行分析，找出与业绩相关的知识、技能和能力等方面因素的现状；三是通过对理想的知识、技能和能力模型与企业或组织现有的知识、技能和能力模型进行对比，找出它们之间存在的差距。这三个环节应独立有序地进行，以保证分析的有效性。
2）改变原有分析
原有分析基本是针对组织及其成员的既有状况而进行的。当组织面临持续动态的变革的挑战时，原有需求分析就可能脱离组织及其成员的实际状况，因而改变原有分析对培训显得尤为重要。当组织发生变化时，不管这种变化是涉及技术、程序、人员，还是涉及产品或服务的提供问题，组织都有一种特殊的、直接的需求。
那些负责培训和开发的人应及时把握住这些变化，改变原有分析，从而制定出符合实际情况的培训规划和设计。
3）促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换
需求分析的另一个重要作用便是能促进人力资源分类系统向人力资源开发系统的转换。无论是公共部门，还是私营部门，一般都有人力资源分类系统。人力资源分类系统作为一个单位的信息资料库，在制定关于新员工录用、预算、职位升降、工资待遇、退休金等政策方面非常重要，但在工作人员开发计划、培训和解决问题等方面用途有限。如果一个人力资源分类系统不能够帮助工作人员确定他们缺少什么技能以及如何获得这些技能，工作人员就不可能在一个较高的工作岗位上承担责任；如果它不能分析由任务和技能频率所决定的培训功能，它就不能形成高质量的目标规划。然而，当培训部门同人力资源分类系统的设计与资料收集密切结合在一起时，这种系统就会变得更加具有综合性和人力资源开发导向。
4）提供可供选择的解决问题的方法
认为培训需求分析的目的就是通过培训解决组织及其成员存在的问题，是一种非常片面的认识。美国学者米切尔把通过需求分析获得的问题分为四类：体制问题、组织问题、技能问题、动机问题，并认为并不是所有问题都是培训问题。实际上，培训需求分析可以提供一些与培训无关的选择，如人员变动、工资增长、新员工吸收、组织变革，或是几个方法的综合。假设人力资源部门预测，在高速公路建设方面急需增加一批交通工程专家，一个选择便是对已经工作在组织内的工程人员进行再培训，另一个选择可能是雇用已经获得高薪的资深工程专家，还有一个选择是雇用一些低薪的、资历浅的人员，然后对他们进行大规模培训。选择的方式不同，培训的分类也不一样。现实中，最好是把几种可供选择的方法综合起来，制定包含多样性的培训策略。
5）形成一个信息资料库
培训需求分析实际上是一个通过各种方法技术收集与培训有关的各种信息资料的过程，经由这一过程，可以形成一个人力资源开发与培训的信息资料库。一个设计良好的培训需求分析，能够确定一般的培训需要与受训者，确立培训内容，指出最有效的培训战略，确定特殊的受训者等。此外，在培训之前，可通过研究这些资料，建立一个评估标准，然后用此标准来分析所进行的培训项目的有效性。
6）决定培训的成本与价值
如果进行了系统的培训需求分析，并且找到了存在的问题，分析人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去。需要研究的一个问题是：“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少？”如果不进行培训的损失大于进行培训的成本，那么培训就是可行的；反之，如果不进行培训的损失小于培训成本，则说明当前还不需要或不具备条件进行培训。当然，不同性质的组织，培训成本的确定难易程度是不同的。
7）为获得组织对培训的支持创造有利条件
组织支持是指在培训过程中，各种组织及其成员，如管理人员、领导人员、工作人员对培训活动的支持，从而保证培训活动的顺利进行。组织支持贯穿于培训的全过程，没有组织支持，任何培训活动都不可能顺利进行，也不可能获得成功。因此，培训部门必须想方设法获得组织支持，而获得组织支持的重要途径之一便是进行培训需求分析。通过培训需求分析，可以使有关人员认识到组织存在的问题，发现组织成员知识、能力和技能的差距，了解培训的成本和价值，从而为获得组织支持创造条件。
3.1.5 培训需求分析的参与者
培训需求分析的参与者可以包括以下人员：
（1）人力资源部门工作人员。培训需求分析的整个工作是由人力资源部主持的，同时他们对每个岗位的要求和变化也是最清楚的。
（2）员工本人。培训的对象就是针对每位员工，本着促进员工职业发展的原则，了解他们的学习需要并制订相应的培训项目与计划，将有助于培训得到员工的支持和欢迎，并取得理想的效果。
（3）员工的上级。作为员工的直接管理者，他们对员工的优缺点比较清楚，他们能帮助人力资源部门明确培训目标和培训内容，并亲自督促执行。
（4）有关项目专家。专家具有丰富的经验和深厚的知识，他们对问题的看法往往颇有见地，因此向专家请教，无疑会得到一些启示。
（5）客户以及其他相关人员。“当局者迷，旁观者清”，企业外的人员对企业中存在的问题分析一般会更客观，这对培训项目的设计是有帮助的。