企业员工培训需求分析评价是20世纪60年代Mcgehee和Thayer等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了20世纪70年代，人力资源培训和发展成为国外组织心理学的热门研究领域之一，培训需求分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。其中，20世纪80年代，I。L。Goldstein、E。P。Braverman、H。Goldstein三人经长期研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求分析应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最为广泛流行的培训需求分析框架。
进行培训的需求分析，一般来说应从组织分析、任务分析、人员分析三方面分析着手。
3.2.1 组织层次分析
培训需求的组织分析主要是在给定公司经营战略的条件下，通过对组织的目标、资源、特质和环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，即现有状况与应有状况的差距和造成差距的原因，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，判断组织中哪些部属和哪些部门需要训练，寻找可能解决的办法，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，保证为培训提供可利用的资源及获得管理者和同事对培训活动的支持。
1）组织分析的重要步骤
一般而言，组织分析主要包括下列几个重要步骤：
（1）组织目标分析。组织目标是企业或组织一切活动的导向，深刻影响培训活动的进行，组织目标决定着组织培训的中心，对员工知识与技能的提升有着约束导向作用。明确、清晰的组织目标既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。比如说，如果一个组织的目标是推出新产品，那么培训活动就必须与这一目标相一致。假若组织目标模糊不清时，培训规划的设计与执行就显得很困难。
（2）组织的战略分析。培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制订出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。
企业战略很大程度上影响着组织的培训类型、数量以及培训所需要的项目开发，也影响着培训的频率和组建方式，将企业战略作为影响培训需求的重要因素，突出了员工培训的战略导向，展现了战略性人力资源管理的特色。可见，组织分析对达成企业战略目标提供支持，确保培训活动产生附加价值。因此，在进行员工培训需求分析时，透彻理解企业战略，准确把握业务发展方向成为重点、难点。培训的侧重点会因组织经营战略的不同而存在巨大差异。
（3）组织资源分析。组织资源分析包括对组织的金钱、时间和人力等资源的描述。组织内部的人力、物力、财力都是有限的，如何利用这些有限的资源创造最大的价值是组织最终的目标。如果没有确定可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标。只有弄清楚组织拥有的培训资源状况，才能准确评估组织是否拥有适宜的经费、时间、人员和设计等资源来支持培训活动的开展。在一般情况下，通过对下面问题的分析，来了解一个组织资源的大致情况。
①金钱。组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。
②时间。对组织而言，时间就是金钱，培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成粗略的培训结果。
③人力。对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。组织的人力状况包括工作人员的数量、年龄，工作人员对工作与单位的态度，工作人员的技能水平、知识水平和工作绩效等。
（4）组织特质分析。组织特质的优劣对培训的成功与否也起到重要的影响作用。因为当培训规划和组织的价值不一致时，培训的效果则很难保证。组织特质分析主要是对组织的系统结构、文化、资讯传播情况的了解，主要包括如下内容：
①系统特质，指组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质，使管理者能够系统地面对组织，避免组织分析中以偏概全的缺失。
②文化特质，指组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员待人处事的特殊风格，使管理者能够深入了解组织，而非仅仅停留在表面。
③资讯传播特质，指组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。
（5）组织环境分析。企业要生存和发展，就必须能够适应社会环境并不断发展创新，因此培训需求的组织分析还应包括组织环境分析，如对企业的培训需求有着广泛的影响的经济及公共问题等环境因素、市场竞争、本行业的技术水平，其他同类企业的培训水平，以及企业外部的资源状况等外部因素等。要保持培训的预见性，就要预测组织未来在业务上、产品、技术、销售、组织结构上可能发生的变化，以发展的眼光评价培训需求。
2）与组织分析相关的信息收集
在进行组织分析时，最应该关注收集的信息是与组织战略有关的信息。
组织分析既可以利用组织已有的信息进行，也可以专门进行调查或为了进行组织分析的目标收集组织的数据。
3.2.2 任务分析
任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究，发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力，以确定培训项目的具体内容。任务分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。
1）任务分析需要确定的因素
对员工个人所在的岗位的工作进行全面的分析，需要确定的因素主要有：
（1）工作的复杂程度。这里主要是指对其思维的要求，是抽象性一些还是形象性一些，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等。
广泛的问题
组织运作环境问题，组织目前的行业是静止型的，还是进取型的？行业的增长趋势如何？
过去组织为什么成功？其成功的策略是什么？当时所学到的东西有哪些可用于新的战略？什么力量能够驱使组织采用新的战略？
组织计划使用什么新技术/产品/服务？什么时候？有新的程序吗？什么时候建立？
行业是否期望有改变市场格局的新革命？这对现存的产品/技术/服务有根本性突破和调整吗？
对本组织的竞争地位有何影响？
组织将采用哪些新的管理理念？团队工作？参与式管理？授权？什么时候进行？
有何制度性问题（以前、即将出现或预期的）会影响到组织的战略？
各种决策和运作部门将使用哪些职能性战略与影响中心性战略？为什么使用？如何使用？
人力资源开发方面的问题
工作场所的情况：组织雇员当前的强项和弱项是什么？总体上说雇员的技术、技能和知识状况如何？其灵活性和适应性如何？为了进入岗位，多数雇员所接受的是什么样的培训？为了保持现有岗位，他们需要什么样的培训？
组织所追求的战略是否导致解雇或其他形式的人员调整？预计有多大可能性？
哪些人力资源管理政策（招聘、筛选、绩效评估、职业生涯开发）应根据组织战略的重点进行调整或重新审视？
中心性战略的培训内容有哪些？各项职能性运作战略及其组成战术的培训内容有哪些？培训怎样协助组织达到一些甚至全部战略目标？
组织需要下列特定培训项目吗？基本工作技术、技能和知识培训，管理监督和激励技能，产品知识。组织内部有完成所需项目的能力吗？组织外有专家可提供帮助吗？如有，是谁？
过去雇员怎样看待培训？管理层怎样看待？培训项目和培训人员的可信度如何？这些观点对未来的培训有何影响？
对每个培训项目，哪些实施机制最节省成本，最实际？
组织有雇员教育辅助计划（学费补偿）吗？有很多雇员利用这一计划吗？如果是这样，它可以怎样提高雇员的技能？
目前使用的是哪种培训评估程序？它提供了投资回报方面的信息吗？如果没有，这样的程序会有助于战略信息沟通吗？
要确认当前的培训是合适的，或要找出将受新战略支配的培训需要，有正式的程序吗？
人力资源管理职能需要重新调整吗？如招聘、筛选、绩效评估、薪酬与福利等？
组织分析层次的特殊问题
是否有特殊的组织目标应该被翻译成培训目标或者标准？
组织的不同层次对人力资源开发活动的承诺程度？
组织的不同层次是否参与了培训项目的设计，从人力资源开发需求分析到对结果的评估？
公司的关键绩效人物是否愿意作为标杆行为的模范？
受训者是否由于在职务上恰当的表现出所学的行为而受到奖励？
高层管理者愿意为培训和开发活动提供各种各样的支持吗？
（2）工作的饱和程度。工作量的大小以及工作的难易程度，大多数的工作所消耗的时间的长短等。例如，行政部的工作是小而多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短一些，而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高，那么在对两位部长进行培训时就要在培训的重点上有所不同。
（3）公司业务的发展引起的工作的发展状况。随着公司业务量的不断发展，有些部门的工作量会增加很多，而有些部门的工作量则相对较小，那么在进行培训时就要注意到这一点，并在培训中实施不同的内容和方式。例如，市场部的工作量会随着公司业务的发展而工作量会急剧增加，那么对于未来所要发生的事务，必须要有一定的前瞻性，从而在公司不断发展的过程中，能够坦然应对，而不至于在衔接上出现问题。
（4）从公司整体工作的角度，对其所在的岗位工作进行分析。公司的各项工作任务之间是相互协调统一的，所以有必要从公司整体的角度，对工作进行分析，这样能更准确地确定该岗位在公司整体工作体系中的地位和所承担的责任。
2）任务分析的步骤
（1）建立全面的工作说明书。这种工作说明书主要是对职务中主要职责任务及任职条件的说明。有的组织有现有的职务工作说明书，这样对这些资料进行核实就可以了，但是如果没有，就需要进行工作分析，建立较为全面的反映职务内容和要求的工作说明书。
（2）进行职责任务分析。进行职责任务分析主要是对工作中的结构、内容及要求的分析，即主要弄清楚每个职务的主要任务是什么，每项任务完成后应该达到什么标准。
（3）确定完成任务所需的KSAO。对完成职责任务所需的KSAO进行分析，为人力资源培训与开发提供目标和依据。其中，K指知识，完成任务所需要了解的相关信息、原理、方法；S指技能，完成任务所需要的某些熟练性、技巧性的行为能力；A指能力，完成任务所需要的某些身体与精神方面较综合的行为能力；O指其他个性特征，包括态度、品性与兴趣因素。
（4）确定培训需求。通过分析与比较每个任务及其相应的任职条件的评估分数，包括任务在职务中的重要性、出现的频率或者所花费的有效劳动时间、完成的难度，任职条件相对职务工作绩效的重要性、学习难度以及在工作中获得的机会等，来具体确定哪些任务与KSAO应该纳入培训需求系统中。
（5）确定培训需求系统的因素级别和开发顺序。培训需求系统的建立确定了组织培训具体需求，但由于支持组织培训的资源有限，不可能让所有的培训需求得到满足，所以就应该考虑每一种需求的优先级别，具体确定需求系统中每个任务与KSAO的开发顺序。
任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有明确任务分析的重点，对工作进行精确的分析并以此为依据，才能编制出真正符合企业绩效和特殊工作环境的培训课程来。
3.2.3 人员分析
人员分析主要是从员工的实际状况的角度出发，通过分析员工实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容，以形成培训目标和内容的依据。人员分析关注的重点是员工绩效不良或员工绩效低于组织要求的标准。
1）培训因素与非培训因素的鉴别
培训的一个压力点是较差的或达不到标准的工作绩效，但这是由何种原因引起的，是否可采用培训的方法来解决是一个首要回答的问题。
（1）个性特征。基本技能是指能使员工顺利地完成工作并且能够学习培训项目内容所需要的技能。基本技能包括认知能力和阅读写作能力。自我效能是员工对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信。
（2）工作输入。工作输入指的是工作环境，工作环境包括条件限制和社会支持。条件限制包括缺乏合适的工具设备、材料供应、资金和时间。社会支持指管理者和同事愿意提供信息反馈和帮助。如果员工具备完成工作必需的知识、能力、态度和行为方式，但缺少合适的工具和设备，那么他们的绩效水平也不会高。
（3）工作输出。在工作中员工经常出现较差的或达不到标准要求的业绩表现，其中一个原因是员工不知道他们应达到什么样的绩效水平。员工可能具备执行任务的知识、技能和态度，但由于不知道绩效标准而使绩效不理想。对绩效标准缺乏意识属于沟通问题，不属于培训可“修补”的问题。
（4）工作结果。良好的绩效是需要激励的。如果员工认为绩效奖励不具有激励作用的话，那么即使他们具有必要的知识、技能、态度和行为方式，也不愿执行绩效标准，就会导致绩效不良的结果。
（5）工作反馈。如果在工作中没有人向员工定期反馈他们的工作表现的话，也会导致绩效问题。对于“员工知道自己应该做什么（工作输出），但不知道做得怎么样”这类问题，培训不是最好的解决方法。理想的方法是向员工提供有针对性地、关于工作执行情况的详细反馈，让其明确自己的行为是有效的还是无效的。
总之，如果员工缺乏完成工作的知识和技能且在其他条件许可的情况下，培训是需要的。如果员工具备需要的知识、技能和其他条件，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足，培训就不是解决问题的最好方法了。
2）人员分析的步骤
绩效评价法通常用于人员分析，通过确定员工的绩效问题，分析实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距原因，便可帮助管理者确认员工培训线索、方向及必要性和可行性。
第一，查找绩效差距。培训需求分析应从绩效差距入手，寻找企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在的差距，或者是包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
第二，分析绩效差距的原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训需求分析，还必须寻找差距产生的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。影响绩效的因素很多，如个人的知识、技能或能力，个人的态度和动机，设备、时间和预算等资源方面的支持，来自上级、同事的反馈和强化，薪酬等的激励，如何做好工作的及时具体的反馈等。
第三，确定解决方案。找出了差距产生的原因，就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。可以提出若干问题来确定培训是否为解决绩效问题的最佳途径：
（1）该员工是否存在工作绩效问题，严重程度如何？
（2）该员工是否知道如何有效地工作？
（3）该员工是否掌握并正确运用了工作所要求的知识、技能和行为方式？
（4）该员工是否得到了恰当的激励和工作反应？
（5）是否还存在其他可替代的解决方案？
如果员工缺乏完成工作的知识和技能且在其他条件许可的情况下，就要进行培训。如果员工具备需要的知识、技能和其他条件，但工作输入、工作输出、工作结果或工作反馈不足，培训就不是解决问题的最好方法了，可以通过非培训手段如改善环境、设备或激励制度等，来提升员工绩效。
3）与人员分析相关的信息收集
获得数据的准确性和全面性关系到分析的质量，所以要充分利用各种可用资料。人员分析过程中可采用以下方法收集数据：
（1）个人考核绩效记录。个人考核绩效记录主要包括员工的工作能力，平时表现（请假、怠工、抱怨），意外事件，参加培训的记录，离（调）职访谈记录等。
（2）员工的自我评量。自我评量是以员工的工作清单为基础，由员工针对每一单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地进行自我评量。
（3）知识技能测验。以实际操作或笔试的方式测验工作人员真实的工作表现。
（4）员工态度评量。员工对工作的态度不仅影响其知识技能的学习和发挥，还影响与同事间的人际关系，影响与顾客或客户的关系，这些又直接影响其工作表现。因此，运用定向测验或态度量表，就可以帮助了解员工的工作态度。
总之，对以上问题的分析结果，可以帮助培训部门列出一张代表其培训需求的清单，并以此作为将来设置培训课程的基础。完整、科学的培训需求分析是确保工作、绩效、培训高度契合的基础。
3.2.4 不同人员关注的重点
很多信息资源被用来确认所需要的知识、技能或能力，但这些资源相互之间可能发生冲突。不同的人在企业经营活动中扮演着不同的角色，在需求分析中关注的重点就不一样。例如，不同层次的管理人员，在培训需求分析中关注的重点就不一样。高层管理者更倾向于从公司发展前景来关注培训与其他人力资源管理活动；中层管理者则更关心影响本部门财务目标的那些因素；培训者更关注绩效差距产生的原因，确定培训对象和培训内容，选择培训方法，做好一切培训准备活动，并争取上层管理人员的支持。