授权是不是就撒手不管、放任自流呢？信任是不是就不要监督了呢？不是的。正确的做法是：既要授权，又要避免失控；既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制。这是授权必须遵循的原则。
海尔集团在1993年实行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部。这样海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化、扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。
实行“权力分散化”以后，各级干部的自主权随之增大。但少数干部个人主义迅速膨胀，把上级给的权力视为私有，并拒绝组织的监督和管理。他们以“用人不疑、疑人不用”为由，认为集团领导既然放了权，就不必过问用权的事了。
吸取许多企业的兴衰教训，海尔集团作出了3条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。这3条是张瑞敏在1996年8月的一次集团中层干部会上提出来的，中心意思是干部应接受监控。
张瑞敏说：“信任就可以不监督了吗？充分的授权必须与监督相结合。如果只授权，不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。”机构调整后，海尔明确提出要确立监督机制，特别强调了两点：一是个人要自律，必须有非常严的自我约束；二是仅自正还不够，还要有控制体系。提出监督机制的原因在于，管理上有一个著名的定律——墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。
授权只有建立在信任的基础上才能有效，这是毫无疑义的。但列宁有句名言：“信任固然好，监控更重要。”授权管理的本质就是监控和督查。
一个不懂授权的领导者，不能说是合格的领导者；一个授权后不再监督的领导者，同样也不是合格的领导者。作为领导者，凡事不可能也不必亲力亲为，授权给下属，让他们独立完成一定的工作任务是完全必要的；但授权并不意味着放任下属恣意妄为，要把监督贯穿授权的全过程。
宏碁公司总裁施振荣从1984年4月任命刘英武为宏碁执行总裁开始，就让自己陷入了争吵和痛苦之中。刘英武是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣将他招入公司，几乎不假思索就把公司所有的经营决策权交给了他。刘英武一上任，就采用高度集权的管理方式，抛弃了公司长期实行的“快乐管理”模式，独断专行，不允许下属发表过多意见。他作了一系列失败的收购决策，导致公司遭受巨大损失，致使员工议论纷纷，人心浮动。施振荣无奈，只好重掌帅旗，整顿公司。
为什么声名赫赫的刘英武带给宏碁的却是灾难？施振荣怎样做才能避免出现这种尴尬的局面？
答案不言而喻，因为施振荣的授权是一种没有控制的授权。如果施振荣能在刘英武上任之前，对他的权力做出限制，让他了解组织中哪些东西可以改变，哪些不能，对他的决策权力的使用进行一定的指导和控制，并建立错误纠正机制，就可以避免失败的结果。
授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，领导者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权，又合理控权，这才是正确的做法。
管理精要
授权就像放风筝，既要让风筝在空中自由飞翔，又不能让它“乱飞”，这就需要控制，起控制作用的就是掌握在放风筝人手中的那根线。同样的道理，领导者授权，既要充分信任下属，充分调动下属的工作热情，使其能力和才干得到最大限度的发挥，又要防止权力失控，这就必须实施监控。