李宁公司一直以来都是outsourcing（外包）型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售出去。而李宁公司把主要工作方向集中到管理性工作上，对供应链上的所有资源进行管理和分配。
服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，李宁公司把市场敏感型的供应链作为供应链管理的核心。
要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度。而李宁公司现有的反应速度在业内被认为是比较快的，这在李宁公司的物流体系中有很清晰的反映。
李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三个大区。产品生产出来后，李宁公司的物流部门2小时内就能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。李宁公司的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的，这样一来李宁公司就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快。
由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司正在努力寻求一种新的供应链的管理系统思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商等在同一个网络平台上交流信息的构想。而这一平台搭建起来后，李宁公司就可以更加有效地管理需求，并通过整合资源提高供应链对市场的反应速度。
在企业信息系统的建设过程中，李宁公司逐渐了解到，评估标准的量化，可以有效地提高供应链的管理效率。
根据销售回款的历史记录，李宁公司指定经销商信用级别，对经销商进行严格的信用管理。一方面达到了及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险的目的；另一方面，也加强了经销商和李宁公司之间的合作关系。
同时李宁公司还建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然。同时还开始实施了供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。经过大半年的摸索，李宁公司已经基本找到了适合的模式。
现在，李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，只有这样，李宁公司才有可能在最短时间内整合整个行业最好的资源，同时通过资源整合发挥整条供应链的最大效率。