第一，这些人身上有很强烈的英雄情结。一些管理者在带领团队执行任务中，喜欢自己做英雄，做老大，忽视了团队成员的作用，把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄，甚至认为自己已经是英雄了，同时“仇视”别人达到他的水准。结果可想而知，长此以往，有些下属乐得成为观众，看领导表演；有的干脆离你而去。这些人有很强的控制欲，他们在工作中不仅控制自己，而且控制别人和下属。他们希望令行禁止，所采取的方法就是严格要求并且以身作则。这种超强的控制欲使下属失去了对他的信任。
第二，忽视团队的力量。一些管理者们在得到上级的肯定、取得一定成绩的时候，又喜欢把功劳记在自己的功劳簿上。他们不明白，没有团队成员的支持和通力协作，单枪匹马是完不成任何工作的。
有这样一位企业中层骨干，刚开始在一个小部门工作时，由于年轻、不熟悉情况，所以他谦虚谨慎，尊重下属，积极与其他部门协调，工作很有成效。不久，他被提拔到更高位置。提升后，他认为这都是自己的功劳，是自己能力的体现，表现也渐渐傲慢起来：对下属倨傲，与其他部门争功诿过。公司上下普遍认为：这个人变了。后来，部门员工联名给董事长和总经理写信，要求撤换该部门经理。其他部门经理也默许此建议。最后的结果是，众怒难犯，公司高层经讨论后，撤换该部门经理了事。他的失误是忘记了“水能载舟亦能覆舟”的祖训。因为，下属的支持是领导成就自我的关键，所以，要对下属关心，要学会发动员工、依靠员工。当然，这种关心和依靠，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难了。宽严有度，才是一个领导对下属应有的态度。
第三，看不起下属，总埋怨下属能力不足。有些领导说，我也想培养下属，但我手下的人不行。作为领导要坚信：你身边的人最优秀。在我们的职业环境中，常常期望自己的下属、同事是什么样子的，你就要把他当成你期待的样子对待。
当年，刘备三顾茅庐，终于有了隆中对。诸葛亮指点江山，气势如虹，三分天下，规划了一个安定天下的大战略。但让人百思不得其解的是，诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已，这样一个几乎是道德和智慧化身、没有瑕疵的人，为何不仅没能实现匡扶汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的呢？当时的情况是，刘备死后，诸葛亮身居丞相高位，能力超群，却没有一个培养接班人计划，甚至对阿斗也没有进行培养，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，主要还是让姜维做事，对姜维如何制定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然，诸葛亮不久就积劳成疾，过早离开了人世，形成了蜀国巨大的能力真空。
诸葛亮之壮志未酬，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但他没有下力气培养下属、培养接班人，肯定是主要原因之一。
作为领导，抱怨下属不行是一大忌讳。因为，抱怨下属不行，无非有两个原因，第一，是下属不听指挥，你领导不了他。如果是这种情况，说明你的能力不行或管理方法有问题；第二，是下属没有长进，工作不称职。如果是这种情况，说明你不能教育并帮助他成长，同样证明是你的能力不行或管理方面有问题。
哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个着名的实验。新学期开始时，罗森塔尔让校长把3位教师请进办公室，对他们说：“根据过去的教学表现，你们是本校最优秀的老师。因此，学校特意挑选了100名全校最聪明的学生，把他们分成3个班让你们教。这些学生的智商比其他孩子都高，希望你们能让他们取得更好的成绩。”
3位老师都高兴地表示一定尽力。校长又叮嘱他们，对待这些学生要像平常一样，不要让学生或者学生家长知道他们是被特意挑选出来的。
一年之后，这3个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时，校长才向老师说明了真相：这些学生并不是刻意挑选出来的最优秀的，只不过是随机抽取的普通学生。这让3位老师都以为自己的教学水平确实高。这时，校长又告诉老师第二个真相：他们也不是全校最优秀的教师，同样是随机抽取的普通教师。
事实上，结果正如罗森塔尔博士当初所预料的那样：这3位教师都认为自己是最优秀的教师，学生都是高智商的优秀学生，因此对教学工作充满信心，工作自然非常卖力，结果当然就非常“理想”了。
其实，每个人都赋有巨大的能量，关键在于发挥管理的效能。管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成工作。
扬长避短，用人所长
在团队中，管理者经常遇到十分头痛的“刺头”，作为领导者可以根据不同的情况采取措施。比如，可以寻求公司高层管理者的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。但是，这是你实施管理的最终目的吗？这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗？是的，你可以通过这样的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无法创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该有胸襟、有能力融合各种类型的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。
世界上没有两片完全相同的树叶，任何事物之间都有差异。同样，在企业里，每一个员工都有自己的个性、特长和工作方法，主管只有让每个员工发挥其长，才能各尽其能。
有这样一个故事：丞相要出使别国，走了几天，来到一条大河边。丞相无法向前，只好求助于船夫。船夫划着船靠近岸边，见丞相一副士人打扮，便问：“你要过河去干什么？”丞相说：“我要到齐国去，替我的国君游说齐王。”船夫满不在乎地指着河水说：“这条河只不过是个小小的缝隙而已，您都不能靠自己的本事渡过去，您怎么能替国君充当说客呢？”
丞相反驳船夫说：“您说的并不对呀。您不了解世上的万事万物，它们各有各的道理，各有各的规律，各有各的长处，也各有各的短处。比方说，兢兢业业的人忠厚老实，他可以服侍君王，却不能替君王带兵打仗；千里马日行千里，为天下骑士所看重，可是如果把它放在室内捕捉老鼠，那它还不如一只小猫顶用。宝剑干将，是天下少有的宝物，它锋利无比、削铁如泥，可是给木匠拿去砍木头的话，它还比不上一把普通的斧头。就像你我，要说抡桨划船，在江上行驶，我的确远远比不上你；可是若论出使大小国家，游说各国君主，你能跟我比吗？”船夫听了丞相一席话，顿时无言以对。他心悦诚服地请丞相上船，送丞相过河。
船夫和丞相都是各有各的特长，各有各的职能，想要完成度过河去出使他国这一件任务，则需要丞相和船夫两方面相互配合才行，都发挥长处才行。同样，在一个团队当中，每一个都是各有所长各有所短，每一个人都不可能是全才。只有在他人的协助之下，才能够完成一项重要的任务，达到一个共同的目标，实现一个共同的计划。特别是进入了现代社会，人与人之间的分工也变得越来越细致，每一个人所负担的工作所占全部任务的部分也越来越小。但是，这并不等于说每一个人祈祷的作用就是越来越小，相反，每一个人的作用都将是非常重要的，因为只要有一个环节没有处理好，那么其他所有的人努力都将会成为一堆废物。
作为团队精神的核心，就应该是互惠互利，互相帮助。只有在每一个人都通过搞好自己的本职工作，从而协助他人完成相应的任务，全部团体的任务才有可能被高效率地完成。每一个团体成员只有在全部团体任务完成之后，才能够体现出自己的价值。如果全部团体的任务不能够很好地完成，那么每一个团体成员的劳动是没有任何意义的。
对于一个团队而言，仅仅做到重视个人能力与职位相配还不行，团队需要的是整体的力量而不是个人能力最优化。要实现整体的力量最优化就应该实行优化组合，使团队之间的人能够相互取其长、补其短。松下幸之助有一个着名的“两个轮子”的管理哲学。这一个观点的论点就是：“员工与管理者，是公司企业车上的两个轮子。只有当两个轮子都处于协调、均衡状况的时候，我们才能够真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才可以得到效益，两方面本来就是相互依存的。”因此，他认为，一个企业一定需要有协调的行动，不然，这样的公司就会是一个失败的公司。管理者的一个重要的职责就是维持企业内部的协调，而要维持协调，就应该实行优化组合。
有这样一则寓言：有一个很善良的人刚刚死去，上帝决定让他去天堂享福，并派了一个天使前去引导他。于是天使领着他前往天堂。他们走过一个房间。他看见看到里面很多人，手持长柄的勺子，围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西。但是因为柄太长，勺子里的汤都送不到自个嘴里，他们挤得一塌糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这里就是地狱。”
又过了一阵子，他们走过另一个房间，看见里头也有一群拿着长勺的人，他们也是手持长柄的勺子，围着一口大汤锅。但是与刚才那一个房间里面的人不一样的是，这个房间里面的人都是排队从从容容地舀出汤，然后用长勺互相喂食。这里面一片幸福安详。“我们到了，这里就是天堂”，天使说对这个人说。
同样是很长的勺子，同样是围着一口大锅，但是没有一种优化组合的结果就是谁也不能够喝到汤，而一旦大家相互优化组合在一起，每一个人都可以喝到鲜美的汤了。天堂与地狱的差别就在于此，一个优秀的团队和一个差劲的团队其差别也在于此。从这一则寓言当中，我们可以看到，对于一个团队而言，良好的组合是有多么的重要。同样的团队人员、团队资源、由于不同的组合方式，就会有不同的力量，就能产生出不一样的绩效。
作为团队的管理者，一个重要的任务就是要让自己的团队处于一个优化组合的状态。优化组合这一个原则包含的内涵有两个方面，其一就是要让每一个人都呆在合适的岗位上，人尽其才，人尽其用，发挥出每一个人的最大功效，这就是对每一个员工个体来说的；其二就是要让企业内部实现有机的协调。只有在有机的协调之下，在有一个良好的持续之下，才能够使得企业内部不仅仅是1＋1=2，而是1＋1〉2。在有机的协调之中，企业获得的总的力量，将会远远大于将员工所有力量的简单相加，这就是优化组合的效果团队要想成功，就需要各种各样的人才。管理者在选拔人才的时候，必须出于公心，扬长避短，用人所长，将完成全体的目标放在个人一时利益的需求之上，做到人尽其才，才尽其用，不能够任人唯亲，嫉妒贤能。同时，要做到团队人员的素质互补性，使之产生协同效应，实现真正的优化组合。
授人以鱼不如授人以渔
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿。作为团队领导，不但要自己会钓鱼，还要教会员工钓鱼――这是企业赢得员工信任的最佳途径。
给人以鱼只能使他“做对了事情”，授人以渔则可以使他“以正确的方法做事”，不仅要做正确的事，还要正确地做事。知识更新速度加快的时代，公司已不可能承受停止学习所带来的灾难性后果，发掘每个人学习的潜能是企业成功的必经之路。在剧烈竞争的状态中，比对手学的更快就意味着最稳定的竞争优势。通用电器公司的前总裁杰克·韦尔奇说：“一个企业学习的能力，以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”学习型组织对所处环境极其敏感，造就了公司创新与适应的能力，在全球化时代特别需要这种能力。
真正优秀、能够留住人才的公司，不仅仅在于工资水准，而且在于你的公司能否让员工得到锻炼成长的机会。万科集团就是一个善于授人以渔的企业，在所有的房地产公司中，万科的薪水并不是最高的，王石曾经说万科的工薪水准只能维持在同行业优秀公司的75%以上，但是万科最后被评为“大学生的最佳雇主”，成为房地产行业的“黄埔军校”而引领着行业的潮流，究其根源就在于万科重视对人才的培训，每年“新动力”招聘的学员都要集中在总部培训三个月之后才让其上岗，不仅如此，平时万科也倡导一种内部学习的文化，给与各种各样的机会让员工学习，所以整个企业充满凝聚力。
现在，一个新观点正在被越来越多的企业所接受，这就是：“培训是最大的福利”。许多企业不惜重金使员工接受新观念，充实新的知识。培训是间接投资，虽然培训不是今天投一万元，明天就立刻能产出二万元的利润，但只要坚持下去，那些善于学习的团队，最后一定会成为赢家。
纵观国内外着名企业的发展，无一离开“学习”二字。美国排名前25位的企业中，有80％的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。毫无疑问，进入21世纪，随着科技的进步和知识更新速度的加快，不管是作为创业者，还是守业者，一定要不断地学习，更新自己的知识，才能适应日趋激烈的竞争。作为员工，也只有不断学习，使自己成为“知识型员工”，才能适应企业发展的需要。上海复星高科技（集团）有限公司就是一个非常注重学习的企业，董事长郭广昌先生经常说一句话：“企业之间最核心的竞争，就是看谁能比竞争对手学习得更快！”
作为一个企业来讲，最重要是要形成企业学习的文化，有自己的学习战略，形成团队学习，ICC就是很讲究学习战略的公司。
布鲁斯·雅格卑是ICC公司（美国国内清算代理公司）的首席执行经理。ICC公司是纽约市一家拥有85名雇员的票据检查服务公司，它代银行、法律机构和其他工商组织进行公开记录检查。这是一项艰难的、不讨人喜欢的工作。从事这项工作的大多数公司在人员培训方面，除了基本的岗位培训外，几乎不做任何其他工作。然而雅格卑这位人才培训开拓迷甚至从新雇员第一天上班起，就向他们撒播要永远注重技艺建设、个人发展和职业行为的种子。
所有等待招聘的人员都要与部门经理、人才资源管理者和8名公司雇员（分成两组）会见交谈，最后再与雅格卑交谈。委托人服务经理埃里克、格林斯沃德认为，在ICC公司工作的先决条件是要具备学习能力。