如果每一名管理者均能把员工当成真正意义上的人，在人格上平等的人，管理中的许多问题就会很好解决。是人，就必须尊重他的人格，就应该和员工平等的交谈，并通过姿势、眼神、语调、用词来体现对他的尊重。在日常工作中，管理者必须对员工给予必要的肯定和鼓励，以激励员工快乐地工作，更加全面地成长，以适应你追我赶的竞争形势。要通过鼓励和引导，使员工能一分为二地看待问题，做到胜不骄，败不馁，遇事不患得患失，做到达观开朗，要通过鼓励和引导，使员工用合理的方法排泄消极情绪，保持快乐心情，使员工具有不畏困难、坚强、自信、果敢、豁达的性格，这样就使员工具备了走向成功的品质。
知人善任
一个成功的领导，离不开得力下属的支持与配合。然而，领导与下属之间的关系，既矛盾又统一，处理得好，下属可以为企业的成功铺开道路，反之，将会成为企业前进路上的障碍。
全球快餐业的龙头老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”，这个原则颇耐人寻味。这句话提到了领导学中一个原则性问题：是用合适的人，还是用最好的人？而这个问题恰恰涉及了企业用人的根本目的：人才是来创造业绩的，而不是装门面的。在一般人眼里，似乎出身名牌大学，有本科甚至硕士、博士学历，经过国际着名公司的熏陶，有着显赫的工作经历，就是难得的优秀人才了。殊不知，即使是难得的人才，也有一个适应问题。能够在他所熟悉的环境里发挥自如的优秀人才，一旦进入一个陌生的环境中，往往就会显得束手无策，处理工作也是杂乱无章。数不清的“空降兵”败阵而归，归根结底就是不适应本土环境。除了文化冲突、环境差异等因素，不同的心态也可能成为影响其工作质量的关键因素。也许，这个人在原来的工作岗位上并不怎么受重视，但他凭自己的努力做出了一番成就，然后被当作优秀人才挖到了你的公司，并寄予厚望。而这种压力则可能成为他工作中的巨大负担，反而让他放不开手脚。
索尼公司的创始人盛田昭夫是一位世界闻名的企业家，他曾经写过一本总结自己领导经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本世界畅销书中这样说道：“我想把索尼公司所有的人事档案烧毁，以便在公司里杜绝在学历上的任何歧视。”不久之后，他就真的将这句话付诸实施了，此举使一大批人才脱颖而出。
索尼公司有这样的宗旨：信奉唯才是用，而不是唯文凭是论。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能怎么样，而不是仅仅注重其学历。公司录用人员不管什么工种，无论职务高低，都要进行严格的考试。分配工作或提升职位时，主要依据是他考试成绩的好坏和在实践中所表现出来的能力。索尼公司能够做到这一点，在当今这个高度重视文凭的时代，的确是难能可贵的。
而恰恰因为索尼公司能够抛开文凭标准，坚持不拘一格地选拔人才，才使索尼公司逐步形成了一支庞大的科技和管理人员队伍。在索尼公司发展到了1．7万多名雇员的时候，科技人员就达到了3500多人，占到职工总数的22%；管理人员则有1000多人，约占6％。在科技人员当中，科研人员、设计人员、制造技术人员各占1／3，从而实现了人才结构的大体平衡。在总公司设有中央研究所和技术研究所的情况下，研究人员不仅负责开发研制新的产品，还要在理论上加以探讨和研究。索尼公司全力在科学技术上进行投资，每年的研究金额占到总销售额的7％，而许多公司只占3％～5％，这也难怪索尼公司能够在新产品上遥遥领先了。
此外，索尼公司还特别重视选拔具有高度创新精神的经理。在选拔高级管理人员这个问题上，盛田昭夫有自己的独特方法。他们从不雇佣仅仅胜任于某一个职位的人，而是乐于启用那些有不同的经历，喜欢标新立异的闯将。有一次，索尼公司聘用了一名高级职员，完全是因为这个人刚刚出版了一本英文诗集。索尼公司也从来不把能人固定在一个岗位上干到老，而是坚持人才的合理流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。正是在这样的一种人才管理制度之下，索尼公司的员工都特别乐于承担富有挑战性的工作，从积极进取到奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。
“让学历见鬼去吧！”索尼公司的成功实践已证明了盛田昭夫的这句话。当然了，我们说不能只凭学历取人，并非完全否认学历的重要性，盛田昭夫所强调的也是要以能任人，凭才任人，而不要局限于他的学历。
即使下属是一匹千里马，也要有一名好骑手才行。成功领导会用人之长，首先他们会给下属一个充分展现自我的空间，发现他们的长处。其实，除了特别自卑的人，几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的技艺。因为每个人都有优越感，只不过程度不同罢了。而领导所创造的宽松的工作环境，使每个人都有了展现自己的机会。作为领导，他们这样做，不仅仅能出色地完成工作，同时也能给下属一种满足。让下属感激不尽，从而竭力工作，以报知遇之恩。
“人尽其才，物尽其用”，“木匠手中无烂木”。从某种意义上说，会用人的领导，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”曹操能够雄霸天下，和他能对人才各用其长并能互相配合的方法分不开。
建安二十五年(公元二一五年)，曹操西征张鲁，东吴孙权见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的三员大将是张辽、李典、乐进。他三人论资历、能力、地位、职务，不相上下，也正因为这样，所以三个人互不服气。此时大敌当前，是战是守，三人观点不一；谁为主将，谁为副将，这个问题也很棘手。曹操早已做了安排，此时护军薛悌，拿出曹操预先留给三人的信函，上面写道：“若孙权至者，张、李将军出战，乐将军守城。”
曹操对三人的脾气、秉性了解充分，对三人的矛盾也了如指掌，做出上面的安排很有道理。张辽，文武职务都担任过，有胆有识，而且深明大义，一切以大局为重，最适合做李典、乐进的上级。乐进，虽然“容貌短小”，但是脾气暴躁，攻城拔寨，身先士卒，是员猛将。李典，喜好做学问，举止儒雅，与人和善，不与人争功。他虽然跟随曹操的时间很长，但从没有独当一面。按一般领导的用人方法，以李典守城，以张辽、乐进出战作安排。但是张辽、乐进二人勇则勇矣；而曹操让乐进守城，张辽不会计较个人得失，李典“不善与人争功”，二人肯定会协调一致。果然在张辽的带动下，三人以大局为重，各负其责，协调一致，大败孙权。团结就是力量，曹操让三人扬长避短，“知人者智”，可见曹操善于用人之一斑。
有人认为这样的领导虽然能用人之长，但忽略这些人的缺点，最终可能种下祸根。要知道真正的人才大多有缺点，如果求全责备，就会无人可用。
知人善任是一切领导获得事业成功并赢得部下信赖的重要手段。
在常人眼中，短就是短，而在有见识的领导看来，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长。”在成功的领导眼里，人才通常都会具有很多特点，比如有的人凡事积极主动，时刻都表现出一种高度的自主性，很少需要上司的监督和督促，能够自己完成工作和计划；有的人创造欲比较强，工作效率远远超出其他人；还有的人自我控制力较强，即使个人情绪低落或外界有任何干扰，他们仍旧能保质保量完成工作。成功的领导会给予员工极大的信任，更不会把更加繁琐的工作交给优秀下属去做，他们会给优秀下属发挥潜能和特长的机会，让他们放手去拼，有充分的自主权，让这些人才在最为关键的地方冲锋陷阵。在这种情况下，得到认可和授权的下属一定会拼命工作，忠贞不贰。
赢得员工的信任
三国时代刘备虽说是皇室后代，因年代已久，查无可考。他少孤，与母亲一贫如洗，只好以贩履织席为业。这样一个普普通通的平民百姓，为什么能崛起于群雄之上，成为鼎足三分的一代枭雄呢？虽说有英雄造时势等原因，但从其本人来说，是因为他最得“攻心”之妙用，是一个非常杰出的“攻心”战略家。
他团结部下，重在“攻心”。刘备与关羽、张飞义结金兰，食则同桌，寝则同席，关羽与张辽的谈话说出了与刘备之间的深情厚谊：“与兄(张辽)，朋友之交也；我与玄德是朋友而兄弟、兄弟而主臣者也。经可共论乎？”后人知关云长“挂印封金”、“千里走单骑”的英雄事迹，更显出刘备的强烈的个人魅力。
张飞因醉酒被吕布夺了徐州，使刘备家属陷于城中，张飞因受关羽责备而要自杀。刘备说：“古人云：‘兄弟如手足，妻子如衣服。衣服破，尚可缝；手足断，安可续？’吾三人桃园结义，不求同生，但愿同死。今虽失了城池家小，安忍受兄弟半道而亡？况城池本非吾有。家眷虽被陷，吕布必不谋害，尚可设计救之。贤弟一时之误，任至遽欲捐生耶！”这话多感人，难怪张飞为他拼死一生。
赵云，刘备一见面就非常喜爱，投靠后极度信任。长坂坡时，有人说赵云投降曹操，刘备说不可能；当赵云把阿斗送到刘备面前，“刘备摔子”并说，为了犬子，差点伤了自己的一员大将。刘备的话让赵云非常感动，从此赵云也尽心为刘备驱使。
刘备“三顾茅庐”，使诸葛亮为他“鞠躬尽瘁，死而后已”；刘备知错必改，向庞统诚意致歉，使庞统以死报效；刘备大胆起用魏延，使汉中无忧；刘备不吝爵位，使老黄忠以七十高龄而不退休，战死疆场。这些文臣武将在当时都是“种子选手”，难怪他能三分天下取其一。刘备对属下的关爱，得到了丰厚的回报。
在企业的管理过程中，人性关怀主要表现为管理者的关怀，尤其是要给予那些最需要的人更多的关怀。
客观地讲，被关怀是每个员工内在的需求，管理者只有掌握这一管理人的要素，才能调动员工个体的主动性、积极性和创造性，让员工发挥最大的能力，为实现共同目标而努力工作。
所谓“得人心者得天下”。管理者要想用关爱激励感化员工，首先必须尊重人，把员工当成“人”来看待。或许有点危言耸听，很多管理者在对待员工时，仅仅把他们看成是完成任务的工具，即便是关心他们的一些需要也是出于迫不得已，结果使得员工与管理层的关系非常紧张。这不但不利于组织整体效率的提高，而且难以在组织中形成凝聚力和归属感。
美国着名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼：你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质！
其实，对员工施以真切的关心，满足员工被关怀的需求，赢得员工的“芳心”并非难事。因为员工的“被关怀”需求并非高不可攀。平日里，管理者只需多留心，对员工各方面情况尽可能多地了解，发现员工对工作的不满之处，及时给予必要的关怀，努力帮助员工克服困难，解除纷扰，就会使员工感受到企业的温暖。甚至一句简单的问候，往往也能传递管理者温暖、体谅的心，打动员工，让员工感觉到自己在被尊重、被关怀着。例如员工病好后上班，管理者及时表示出自己的关切之情：“完全好了没有，要不要再多休息几天？”等等。如此一来，员工的感情就会因“关怀”而升华，从而激起他们自觉干好工作的热情，促进企业发展，给管理者的“关怀”以回报。
无论是战争还是商业运作，都不是单纯的个人行为，而是一种较复杂的社会行动。因此，要求军事指挥员和企业经营管理者，应该具备政治家的眼光和气量。
《三国演义》第三十回提到，官渡之战结束后，曹军打扫战场时，从袁绍的图书案卷中，捡出一束书信，皆是曹营中的人暗地里写给袁绍的投降书。当时有人向曹操建议，要严肃追查这件事，凡是写了黑信的人统统抓起来杀掉。然而曹操的想法与众不同，他说：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”于是下令把这些密信付之一炬，一概不去追查，从而稳定了军心。
可见，曹操这位史称“治世之能臣，乱世之奸雄”确有其非凡之处。尽管他在某些地方行事残暴，但在使用人才方面却始终表现出政治家的宽阔胸怀，尽管曹操多疑，但用人不计旧仇，还是可赞颂的。
除了官渡“焚书信”一事外，书中还在其他几处描写了他豁达大度的政治家胸怀。例如宛城之战中，张绣率军杀死了曹操的长子曹昂、侄子曹安民和大将典韦，曹操自己的右臂也在乱军中被流矢所中。后来，张绣听从贾诩的劝告投靠了曹操。曹操热烈欢迎张绣的到来，不仅没有报杀子之仇，而且还与张绣结成了儿女亲家，并拜他为杨武将军。张绣十分感激，他在后来的作战中，为曹操统一北方，建立了汗马功劳。
管理者的关怀主要体现在心理支持和行动支持两方面：心理支持，不外乎理解、认同、信任、鼓励等积极心理暗示。具体而言，对于信心缺乏甚至很自卑的员工，管理者的关怀最好采取暗示方式，让他们通过自己的理解，自然地接受这种关怀，并转化为积极的行为。反之就会弄巧成拙，“关怀”不成却让缺乏自信者愈加心灰意冷，自卑者更加自卑。
同时，管理者从接纳员工那天开始，就应担负起引导员工成长的信任。达尔文曾说：“上帝在每个人身上都种有伟人的种子。”所以，每个员工都有可塑性和可培训性，都具有成功的特征。企业管理者辅助员工成长时，一定要本着带动而不是丢弃的态度，去对待那些需要拉一把的员工，让其有能力与大家同步前进。这也是行动支持的主要体现。
“一分付出，一分收获。”企业管理者从思想方面着手，为员工多花费点时间和金钱进行“关怀投资”，实现与员工在思想上的融通和对问题的共识，企业获得的必将是更多的资源与回报，这是任何一项别的投资都无法比拟的。
培养下属
培养下属是领导的首要任务。一个优秀的军官，应该把培养造就优秀的战斗团队作为首要任务。你必须坚信：所有的士兵都是优秀的，你身边的人就是最优秀的人。培养下属就不能心存抱怨。
我们总在讲，制约组织成长的是人才瓶颈。什么地方是瓶颈？瓶颈永远出现在瓶子的上方。一个团队工作没有成效，不能责怪下属，要责怪这个团队的领导，因为他们是对组织的成长起着制约作用。
经常听到一些骨干或者企业的中、高层管理者抱怨：本来可以做得更好，但实在是手下的人不行。
为什么会出现抱怨下属甚至拒绝培养下属的行为呢？