书城管理团队打天下,管理定江山
9557700000020

第20章 小公司的战略就是赚钱,活下来(3)

(3)在制定决策时考虑决策的可操作性

决策不只是一个美好的愿望,还应该有具体可操作性。如果只是提出一个美好的愿望,却没有实施的办法,那么这个决策再美好,也没有实际意义。举个例子,一群老鼠召开会议,思考对付猫的招法,其中有一只老鼠提出一个很好的创意:将一个铃铛挂在猫的脖子上,猫靠近时,铃铛会发出响声,然后老鼠就躲起来。可是,怎么把铃铛挂到猫的脖子上呢?对于这个问题,所有的老鼠都无言以对。由此我们知道,为了确保决策可以落实,在制定决策时,领导者就要考虑决策方案的可操作性。

(4)筛选出最有效的解决方案

经常听到有人抱怨:“想不出好的解决方法。”事实上,并非想不出来好办法,而是因为考虑得太多,觉得什么办法都可行,却没有找到最有效的解决方案。因此,在决策中,决策者要将多种解决方案进行对比,从中选择最有效的方案,而不要觉得这个决策有很多办法实施,然后就不考虑到底用哪种办法。

(5)拟定行动计划,确实执行

一旦做出了决策,就要下定决心确定执行,包括执行的期限,执行要达到的效果,谁来执行等等,都应该有明确的考虑。

做决策要分清轻重缓急,不能眉毛胡子一把抓

在管理中,领导者往往会面对复杂多变、类型多样的问题,怎样才能有效地解决这些问题呢?这考验领导者的智慧和做事方法。有些领导者喜欢眉毛胡子一把抓,想到什么问题处理什么问题,不分事情的轻重缓急。结果忙忙碌碌,却没有做好工作,尤其是容易耽误重要、紧急的工作。这对经营和管理企业是十分不利的。

事实上,面对多个问题的决策时,管理者完全可以按照事情的轻重缓急来进行。因为在不同时间段或场合,往往对应着一些主要的问题或紧急的问题,而有一些问题则是次要的、非紧急的。这个时候,管理者就应该先决策重要的、紧急的问题,而把次要的、非紧急的问题往后放一放,如此才能做到有计划、有步骤地集中精力解决问题。

按照轻重缓急的原则来处理问题,这是有效管理时间,提高工作效率的最好方法。因为一个人的时间和精力是有限的,不可能在同一时间一心多用,做好多项决策,必然要学会分先后,这样才不至于“捡了芝麻丢了西瓜”。

美国总统罗斯福就是一个非常注重轻重缓急原则的人,他总是把自己要做的事情记录下来,然后按照重要程度和紧急程度排序,从早上九点钟与夫人在白宫的草坪上散步起,到晚上招待客人吃饭为止,每一天的事务他都会安排好。等到该睡觉的时候,他就可以放下所有忧虑和思考,安心地睡觉了。

在管理中,我们有必要向罗斯福总统学习,在遇到多个要做决策的事务时,不要急着动手,而要先将事物分门别类,搞清楚哪些事务是必须紧急处理的,哪些事务可以推后一会儿,这样才能各个击破,提高办事效率。

首先要决策的事务是重要且紧急的事务,因为如果不及时处理这些问题,很可能会给公司带来损失;接着,决策那些紧急却不那么重要的事情,因为虽然它们不那么重要,但是由于很紧急,如果不及时决策,也会影响工作的顺利开展;再次,决策那些重要但不紧急的事务;最后,决策不重要也不紧急的事务。这类事情一般放在你有闲余时间的时候处理,甚至你可以放权给下属,让他们去决策。

除了按事务的轻重缓急来做决策,在涉及到具体的决策时,决策者还要善于抓主要矛盾,制定有针对性的策略。否则,制定的决策没有针对主要矛盾,就无法从根本上解决问题。有一则寓言故事说明了这一问题:

有一天,有一只袋鼠从动物园的笼子里跑了出来,动物园的管理员发现之后紧急召开会议,经过激烈的讨论,大家一致认为:袋鼠之所以逃出笼子,关键原因是笼子不够高。于是,他们决定增加笼子的高度,把原来的10米增加到20米。但是第二天,管理员再次发现袋鼠跑了出来。

可是,当他们把笼子的高度加到30米时,依然有袋鼠跑出来。管理员们非常紧张,准备继续加高笼子。

正当管理员们紧锣密鼓地加高笼子时,长颈鹿在一旁对同伴叹息道:“你们看,这些人怎么这么笨呢?他们一味地加高笼子,却忘记了关门。”

这是一个多么有讽刺意味的寓言,它极好地嘲讽了那些做决策时不考虑关键性、根本性问题的人。作为企业管理者,当你看了这个故事之后,相信你会有很大的启发。如果你想做出有效的决策,必须抓住关键性的问题,有针对性地找方法,而不是想当然地蛮干,笼统地想办法。因为思路不对,方法不对,措施不得力,你再怎么花力气,也不会产生效果。所以,在做决策的时候,一定要避免“眉毛胡子一把抓”,或将非主要矛盾当作主要矛盾来处理。

总之,重者当急,轻者当缓。作为领导者,在做决策时,一定要分清轻重缓急,在具体的决策中,要分清主要矛盾和非主要矛盾,找出关键性的问题,这样才可能做出有效的决策。

成功的决策者,可以化腐朽为神奇

在企业经营与管理中,管理者也是决策者,一个决策的好坏,直接关系到执行的效果。重大的决策,还会产生全局性的影响。成功的决策可以让一堆废物变成宝,可以化腐朽为神奇,可以让企业走出困境。不信?你就看看下面的案例吧!

一位美国出版商的仓库里积压了一大堆书,怎样才能把这堆书卖出去呢?他思来想去,想到一招:他给总统寄去了一本书,说是送给总统,但是要求总统给那本书加一句评语。日理万机的总统随便翻了翻那本书,觉得还不错,就评价道:“这本书很不错,值得一读。”然后把这句评语装在信封里寄给了出版商。出版商如获至宝,立即把这句评语附在每本书上。读者们看到总统都在推荐这本书,于是纷纷抢购,出版商的书很快就销售一空。

看完这个小故事,让人不由得为这位书商的聪明决策而拍手叫绝。一个新奇的创意,就能让他的书成为畅销产品,这让我们见识到了什么叫“起死回生”。

高明的决策、成功的决策者是企业发展必不可少的武器。面对瞬息万变的商机,面对纷繁复杂的市场行情,面对企业可能遇到的困境,要想抓住商机,要想赢得竞争,要想走出困境,就必须有“四两拨千斤”般的决策,必须要有“出奇制胜”的点子。

1980年至1984年,尤伯罗斯担任洛杉矶奥运会组委会主席。面对公费举办奥运会的传统,他提出了奥运会商业化运作的“私营模式”,这不仅改变了奥运会“赔本赚吆喝”的传统,而且在没有政府出资的情况下,还赢利225亿美元,他把奥运会变成了众多商人眼馋的“摇钱树”。

尤伯罗斯原本是北美第二大旅游公司的老板,除了在业界小有名气,外界并没有多少人知道他。而且,他曾经还反对用纳税人的钱举办奥运会,但是由于他爱好体育,具有创办和管理大企业的经验,因此他精通公关事务。后来,他被科恩·费里国际公司聘用,并参与竞选奥运会奥组委主席,最后一举成功。

上任之初,没人愿意给奥组委提供办公室,洛杉矶市政府也不提供公用基金,加利福尼亚还不准奥组委发行彩票,当时真的是困难重重。没办法,尤伯罗斯只好自己掏腰包,用100美元给奥组委开了个账户。然后,他做出了一个个大胆而创新的决策——

出售奥运会电视转播权,由此获得了36亿美元;

与可口可乐等公司实现合作,赢得了860万美元的赞助费;

放弃了只肯出价200万美元的柯达公司,转而与日本富士公司合作,获得了700万美元的赞助;

……

通过一系列的高明决策,尤伯罗斯为奥运会筹集了大量资金。奥运会结束后,赢利225亿美元,一举改变了奥运会赔钱的历史。正因为尤伯罗斯对现代奥运会的贡献突出,所以,1984年,国际奥组委将杰出奥运组织奖颁发给他。

用商业的眼光,把奥运会当成一家企业来经营,这是尤伯罗斯的高明之处。他在组织奥运会期间,提出的一些打破常规的决策,为奥运会赢利打下了坚实的基础,改变了以往奥运会靠政府出资、只赔不赚的历史,真可谓化腐朽为神奇。

当然,在企业经营中,有些决策或许不像出版商卖书那么绝妙,也不像尤伯罗斯组织奥运会那样精彩绝伦,它们或许只是一些“土办法”,但是我们却不能否认它们的实际作用。一个决策是否高明,一个决策者是否高明,要靠决策执行的结果来评判。

1993年8月,甘肃省医药管理局批准了西藏奇正藏药股份有限公司所申请的“奇正炎痛贴”的生产许可。随后,公司董事长雷菊芳开展了一场营销大战。对雷菊芳而言,营销是一个全新的领域。无奈之下,她只好采取最原始的推广办法——送药,送到哪儿去呢?送给男篮、乒乓球队、体操队女排……从各级运动队一直送到大街小巷里的平民百姓手中。

就这样,一送就是3个月。送出了几万贴价值几十万的“奇正炎痛贴”,送得公司负债累累,送得公司油尽灯枯。不过,几个月后,送药活动收到了奇效。从1994年开始,从地方台到中央台,还有各行业的报纸,全国数十家媒体蜂拥而至,对“奇正炎痛帖”和奇正公司进行了连续报道。很快,“奇正炎痛贴”的口碑就树立了起来,求购者闻讯而至,产品供不应求,在3个月内断货4次,而奇正藏药公司也迅速崛起。

雷菊芳的营销策略非常传统,非常平常,但是事实证明,这个决策是神奇的。它在短期内为企业带来了滚滚的利润。当然,这个决策是冒险的,冒险的背后是对自己的残忍,这种“狠下心来送药”的魄力,最终也为公司带来了很好的效益。

什么样的决策才是最高明的呢?其实,只要能收到效果的决策,就是高明的决策。每个公司都有自己的特点,管理者在做决策时,一定要根据公司的具体特点、市场行情来决策,这样才能在复杂的市场中站稳脚跟,推动公司的大力发展。

学会授权,让员工在成长中创造奇迹

没有授权,就没有管理,有的只是专制和监控。通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾说过:“管得少,就是好管理。”要想管得少,就要学会授权。领导者授权的成功与否,从大的方面来讲,决定着企业的兴衰成败;从小的方面来讲,关系到日常工作能够顺利开展。因此。授权是企业管理必不可少的手段,授权势在必行。一个优秀的领导者不仅应该善于授权,还应该学会控权,要像放风筝一样授权,给部属一定的自由权限,但主导权永远牢牢掌控在自己手里。