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第19章 小公司的战略就是赚钱,活下来(2)

任正非的话告诉我们:任何事情都有一个发展的过程,而不是立马见到效果的。经营企业也是这个道理,你不能因为经营的产业短期内没有取得预想的效果,就增加一个企业战略,增加一个经营项目。做一件事应该脚踏实地,做一个产业也应该一步一个脚印,有所为,有所不为。所以,做战略一定要找重点,找你的优势产业,并始终如一地执行企业战略。

“拍脑门”决策是一场必输的赌博

根据一项统计数据显示,截至2010年6月底,全国共有10898万家企业有登记注册的记录。然而,这些企业的平均寿命仅为29年。为什么这些企业的寿命如此之短呢?这里面的原因有很多,但有一个原因,我们不得不提,那就是决策者心浮气躁,“拍脑门”决策,导致战略失误,最终企业举步维艰。

其实在企业界,“拍脑门”决策的事情每天都在发生,而且这种决策在中小企业领导者身上非常常见。他们往往在某个晚上,在某次醉酒之后,在某次与朋友侃侃而谈之后,突然想到一个点子,于是一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随之产生了。

2007年,一个养兔子的老板在饭桌上与朋友侃侃而谈,谈到兴奋时,突然拍板表示:要进军冰箱产业。为什么他突然有这样的想法呢?原本,他和朋友聊天时,聊到了冰箱生产行业,朋友说冰箱制造业是成本最低、利润最高的行业,于是他脑袋一热,就决定进军冰箱产业。

说干就干,这位老板的行动速度可见一斑。第二天,他就开始选择厂房地址、租厂房,然后大量购买冰箱生产设备,再之后花重金招聘技术人员。然而,到了2007年年底,这位老板所在的当地从事冰箱生产的企业已经多达50多家,竞争十分激烈。产品生产出来之后,由于品牌知名度不高,产品大量滞销。到了2008年,在金融危机的冲击下,该厂已经无力经营下去,不得不宣告破产。

连养兔子的老板都敢进军冰箱生产业,而且脑子一热,说干就干,这是多么荒诞的事情。从这个案例中我们不难发现:当经营者有了一定的成就,有了一定的财富之后,他们就表现得财大气粗,不知天高地厚,以为天下就是自己的,想干嘛就干嘛,把一切都想得太过简单。这种“老子天下第一”,对危机估计不足,对形势分析不够的决策注定是一场必输的赌博。

有些老板在做决策时,虽然采用民主讨论的形式来决策,但这只不过是走过场。因为在召开公司高层会议之前,他们的脑子里已经有了决定,有了大体的框架,找大家商量实际上是把自己的决定通告给大家,让大家服从自己的决定。所以,在这种情况下,当其他领导者提出不同的观点、相反的意见时,老板们就会不愉快,甚至对提出反对意见的领导者产生厌恶感。接下来,他们就开始极力说服反对者,而不是冷静地思考自己的决策是否明智。

某集团的前身是一个小企业,在全体员工上下一心的努力下,历经多年壮大起来。公司实力壮大之后,总裁决定建一座15层高的集团大厦,于是召开企业高层会议。最初,大家一致同意这一决策。可是当15层的大厦即将建成时,总裁决定继续加高楼层,几次增高后,达到30多层,成为当地最著名的办公大楼,成为当时的一个标志性建筑,但也给企业带来了巨大的资金压力,最后导致集团不堪重负。

事实上,大厦从15层加高到30层的决策过程,与企业总裁的拍脑袋决策有很大关系。总裁没有采取集体决策,而是私自下达增高楼层的命令。虽然有不少管理者提出质疑,并向总裁提出过反对意见,但是总裁根本没有把反对意见放在心上。

当集团的总裁意识到危机后,他开始反省,在接受当地媒体的采访时这样说:“现在想来,我制定决策的方式是不对的,这种高度集权的决策机制,在创业初期表现出很高的决策效率,但是当企业规模不断扩大时,在个人综合素质不够全面时,这样决策很容易出现问题……”

那么,究竟是什么原因驱使总裁决定加高楼层呢?总裁回答这个问题时坦言:“其实这是我一夜之间做出的决定,当时我只给设计师打了一个电话,问加高楼层会不会对大厦的根基产生不好的影响,对方说影响不大,于是我就拍板决定了。”

被称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克认为,决策就是判断,是在各种可行性方案之间进行选择。然而,那些拍脑门决策的领导人根本没有多种可行性方案,他们想到哪儿算哪儿,脑子一热,就觉得自己的想法是最好的,这对企业来说,无疑是一场潜在的灾难。

要知道,决策对企业的作用非常巨大,企业的一切行为都与领导者的决策息息相关。哈佛商学院认为,企业成败主要取决于决策和管理两大因素,其中决策所占的重要性高达80%,而管理所占的重要性为20%。哈佛商学院的观点告诉我们,企业成败绝大多数在于决策,领导者的决策关系到企业的做强做大,更关乎企业的生死存亡。所以,领导者一定要提高决策的科学性。

那么,什么是科学的决策呢?所谓科学决策,指的是决策者凭借科学的思维,在充分调查和研究的基础上,把握趋势,利用科学手段和科学技术,对重大问题做出决定,并提出目标、方法、策略等决策。在决策时,要尽可能地集思广益,对其他人不同的看法,可以进行论证,最终提出可行性的方案。

值得注意的是,在决策时,要注重对问题的定义。因为很多时候,决策不力往往是由于没有正确认识问题,没有对问题进行准确定义,导致把决策的焦点聚集到次要问题或错误的问题上去。因此,定义问题非常重要,即找到主要矛盾,抓住主要方面进行决策,而不能被细枝末节迷惑了双眼。比如,上文增加楼层的例子中,决策者应该考虑的主要问题是,增加楼层所造成的成本,企业是否能够承受,对企业有什么影响,而不是考虑次要问题——增加楼层对大厦的根基是否有不好的影响。

最容易做的决策一定是个臭决策

决定,决定,决定,似乎每一次转身,每一次前行,都是在决策的主导下进行的。先有明智的决定,再有有效的行动,我们才能活得有价值。身为企业领导者,你每天都要做决定,当然,把“决定”换成“决策”其实对领导者而言更为恰当。问题是:“你是一个好的决策者吗?”如果你认为自己不是好的决策者,那也不用烦恼;如果你认为自己是好的决策者,也不要得意,因为决策其实是一项系统化的工程,而绝非想当然的决定。

决策有两种基本类型,一种是通过特定的步骤来做决策,另一种则是即兴的。虽然这两种类型的决策都包含着机遇与经验,但是可以肯定的是,通过特定的过程所做的决策绝对是有优势的。最明显的优势是,通过特定的过程所做的决策会更加全面,减少失败的风险。而即兴的决策则犹如碰运气,碰到了好运,你就走运;碰到了霉运,你就栽跟斗。

对比两种决策类型,我们会发现:即兴决策是最容易做的,它不费什么时间和精力,几分钟甚至几秒钟就能定下来。然而,这是好的决策吗?我们不得而知。阿里巴巴的总裁马云说过:“最容易做的决策一定是个臭决策。”在他看来,决策是一个取舍的过程,领导者的决策就是取与舍。取舍看似简单,实则不然。

事实证明,在决策时的取舍是一件困难的事情,因为取舍是一种割舍,是一种放弃,是一种让人难以痛快做出决定的事情。因此,如果你的决策非常容易做,一种原因可能是你很有魄力和智慧,一眼就看透了取舍之间的利弊得失,还有一种原因是,你的决策太过简单、草率,而且这种原因往往占据多数。这就是马云为什么说“最容易做的决策一定是个臭决策”。

尽管马云的观点不完全正确,但他至少说明了一种现象:高明的决策,往往是一项深思熟虑的复杂过程,绝非三五秒之间的妄下定论。那么,为什么即兴决策存在众多隐患呢?原因有这样几点:

(1)过分地依赖专家信息

很多领导者在做决策时,比较依赖专家的说法。要知道,专家也是普通人,也有自己的偏见。因此,多方听取意见,比只听所谓的专家意见更加靠谱。

(2)高估他人提供的信息

所谓他人提供的信息,比如,专家、政府数据、社会上层人士、某行业的成功人士等,这些信息给人的印象是比较可靠,这些人给人的印象是比较有能耐,所以,很多决策者愿意相信他们,而不愿意相信自己一线的下属。

(3)低估别人提供的信息

在决策中,偏见处处存在,比如,对于老人、小孩、妇女、清洁工、服务人员等人,领导者在决策时往往不愿意听取他们的意见。其实,这些人有时候能提供更客观真实的信息,如果你不相信,那么将是你的损失。

(4)只听你想听的,看你想看的

有些领导者在决策时,会向众人征求意见。但在征求意见的时候,他只愿意听认同自己观点的人的意见,而不愿意听否定自己观点的人的意见。也就是说,他寻求别人意见,实际上是寻求认同者和支持者,而不是为了更全面地了解问题,以做出更合理的决策。比如,有位领导者特别喜欢寻求下属的意见,但当下属说出不同于他的意见时,他就会与之争论,极力说服下属,最后下属们都不爱发表意见。而这位领导者,经常在决策之后发现自己的失误,而这些失误正巧是下属们曾提到过的。

如果你在决策时,有以上几种表现中的一种或多种,请注意了,你的这种决策习惯是不受欢迎的,也不利于你做出科学合理的决策。那么,怎样做决策才能做出好决策呢?下面就来介绍做决策时要注意的几个步骤:

(1)找出关键问题

每一个决策,都有一个针对性的关键问题。在做出决策之前,请先找出这个问题,你的决策才能有的放矢。举个例子,某项工作进程慢了,上级催促,要求加快速度。这个时候,下级管理者针对“提高工作进程”的问题进行决策,想办法用更快的工作方法代替当前的工作方法。

(2)搜集有意义的资讯

继续延伸上面的举例,在决定加快工作速度、找到更高效的工作方法时,决策者应该多方搜集有关工作方法的资讯,看能否找到更有效的工作方法,比如,向同行朋友咨询,向网络寻求帮助,向员工征询意见等等。