没有奖惩，任何完善的制度都只会是一纸空文。中国自古就有“兵不斩不齐”的治军古训。奖惩是纪律的核心，是维护纪律严肃性的保证，执行纪律归根结底是要执行奖惩。一个企业不仅要做到赏罚分明，还要做到赏罚公开，只要赏罚公开才能起到示范效应，才会使受赏者成为楷模，使受罚者以儆效尤，才能在企业树立一股正气。
完备的奖惩制度
一家颇具规模的民营企业在全国各大城市都建立了分区销售点。老板决定各销售点之间展开销售额竞赛，哪个区销售额高就重奖哪个分区的经理。竞赛进行得热火朝天，优胜的分区经理，果然获得了可观的花红奖励。可是不久，其他分区投诉说，优胜的分区经理派人越界在其他分区拉客户，侵犯了别区利益。而且这些跨区的客户得不到应有的分区服务，也纷纷投诉，大大影响了其他区的销售额。
还有一家企业日夜两班生产。老板让日夜两班之间展开竞赛，哪个班产量高，哪班有重奖。竞赛的结果大大出乎老板的意料，两班的生产量均有下降。原来，两班的员工为了争得奖金，利用制造机器故障藏起工具等手段来刁难对方，结果是两败俱伤。
事实证明，公司制定公平、公正并且完备的员工奖罚制度，能提高员工工作的积极性，而不完善的奖罚制度往往会产生上面例子中的负面影响，员工内部之间出现对抗等情况。制定完备的奖罚制度很重要，这其实也是员工管理技巧之一。我们人类的行为是受成就感影响的，因此，规范的及时激励往往会影响我们的执行力。
制定一套有效的奖赏制度，有以下几点原则可供参考：
1.无效奖励不如不奖励
无效奖励会使很多员工对工作丧失责任心，于是总是把自己的工作量压到最低。
某煤矿是一个中型煤矿。全矿职工在煤矿领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。为此，上级主管部门特拨15万元奖金，奖励该矿在安全生产中作出贡献的广大干部和职工。
对于这15万元奖金，煤矿领导召集煤矿高层和中层管理人员讨论后决定如下分配：奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次：矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。
奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后煤矿的安全事故就接连不断地发生了。先是运输区运转队的人车跳轨，然后三采区割煤机电机被烧，随后又是开拓区冒顶两人受伤。矿长坐不住了，亲自带领工作组到各工队追查事故起因。首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心，而钉道工则说是司机开得太快，造成了跳轨，查来查去，最后大家才说出了心里话：“我们拿的安全奖金少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧！”煤矿领导明白了原因，采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，减少了安全事故的发生，但是，与发奖金前相比，煤矿员工的安全意识还是受到了一定程度的影响。
2.奖励个人，更要奖励团队
奖励绩效突出的员工没有错，但是在奖励过程中制造了明星员工，就违背了企业打造团队精神的主旨，要知道帮助企业渡过难关的不是个别明星员工，而是整个团队。
韩国著名公司三星电子，1970年还在为三洋公司制造12英寸黑白电视机；数年前，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。然而，现在的三星电子今非昔比，已成为世界顶尖级的技术创新公司，在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2000年，三星电子的营业利润率达到20.8%，2002年，在全球电子业整体衰退的情况下，三星电子的营业利润也达到15.5%。2003年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于IBM、NEC、佳能和微软，领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通。在手机领域，三星以10%的市场占有率击败了索尼，并于2003年一跃而成为世界第三大手机制造商，直追诺基亚与摩托罗拉。如果说以前的三星是以价格优势打拼市场的公司，现在的三星则是以质量优势占领市场的公司。
这些辉煌成绩的取得除了依靠战略思考、坚持创新、企业文化、强调执行外，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果组织员工认为得不到比较公正评价的话，在以后的工作会缺乏热情和投入。
评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分为两部分：一个是关于集体的奖励，另一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个评价办法，如果完成并超过了目标的话，将超额部分的10%或者20%的部分作为集体的奖励。有关个人的奖励，依据业绩，在制定年薪的时候就反映出来，这也将直接关系到提升。
3.多种激励方式并存
物质金钱激励能够起到一定的激励作用，但是随着环境的变化和员工素质的提高，应该考虑同时采用一些新的激励方式。
索尼公司的“内部跳槽”应是一个极为有效的文化激励典型。索尼公司在每周出版一次的内部小报上，经常会刊登各部门的招聘信息。公司员工可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司则无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这就是索尼公司独特的“内部跳槽”，而“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造可持续发展的机遇。
波音公司实施了一项资深员工奖励制。员工在公司工作满5年那天将得到一本纪念册（册中夹有总裁的祝贺信、荣誉证书及5年来的成绩评价），并由一级经理陪他就餐；满30年者，由副总裁陪着就餐；满40年者，开宴会，由总裁亲自出席作陪，并请本人提供出席嘉宾名单，请本人设计或选购纪念品，请本人提出出国旅游计划。
通用电气于1999年实施了一个称为“快速感谢”的奖励计划。该计划规定，员工可以提名任何一位同事接受价值25美元的礼品券。此礼品券可在指定餐馆或商场使用。据统计，在实施的当年就颁发了1万份礼品券。
奖励员工的方式方法多种多样，组织完全可以从自身的实际情况出发探索适合自己的奖励方式。
奖励有特别的方式，处罚也有一定的技巧。
1.非金钱处罚。
某酒店曾经出现过总台员工将会议结算的支票开错的事例，起先管理层让销售员去会务单位重新拿一张支票弥补，总台员工因工作失误，受罚款处理。但是这样的情况偶尔还会出现，一方面浪费了销售人员的时间，另一方面受罚员工，心中不快。后来酒店规定，不罚款，但必须让出错的总台员工利用自己的休息时间去会务单位换支票，并向会务单位表示道歉，让他通过体验换支票的不易来重视问题，杜绝问题的再次发生。
2.变罚为奖，以奖来检举不良行为。
美国加州有个公园，种植的花卉非常珍贵，由于游客素质参差不齐，经常有花卉不翼而飞，园林管理人员起先采取的是一旦捉拿到偷窃花卉的人就予以重罚，但防不胜防，几年下来收效甚微。后来有位工作人员灵机一动，在公园的各个角落都竖了一块牌，上写：凡检举偷窃花卉者奖励200美元。从此以后，这一现象逐渐销声匿迹。
因为这种方法充分激发了游客参与公园管理的积极性，使蓄意盗花者产生被他人注视监督的惧怕心理。
3.重罚。
对于某些员工屡教不改或者明知故犯的某些行为，管理层要下狠心彻底根除，重罚也不失为一种好的方法。众所周知，新加坡的罚款之狠，牢狱之凶近于苛刻，才使新加坡成为亚洲最干净、最有秩序的城市。
企业各自情况不一样，但是都需要一套完备的奖惩制度，只有制定了完备了奖惩制度，企业的规定才能不折不扣地执行，这样才能提高员工的工作效率。
奖惩才能恩威并举收服人心
某公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
很多企业在创业之初，群情激昂、士气高涨，取得了不俗的业绩，然而随着规模的扩大与人员的增多，事情就变得另外一种局面。究其原因，主要就是因为原先经营者做到了奖惩分明，的确，企业规模小的时候，经营者对每一个员工的工作了如指掌，奖惩起来自然简单、自然准确。但是，当企业达到了一定规模，人员达到了一定数量，奖惩起来就难了，因为，一来人多了，二来工作复杂的，三来关系复杂了，到底谁做得好，谁做的不好，经营者就很难一目了然了。这时候问题也就来了，很多老板就是想不通：我以前成功的方法怎么行不同了呢？而且更多的时候，光靠嘴上说，员工是不会有改进的，要给予一定的奖惩，才能收服人心。
那么奖惩分明到底有多难呢？其实，说难也难，说不难也不难。如果经营者还是用以前的老方法，凭着自己看到的、感觉到的来进行奖惩（包括定工资、发奖金、升降职等），那就很难奖惩分明了；如果经营者能够脱胎换骨，采用更科学的新方法来进行奖惩，把权力下放给相关部门，那么奖惩分明也就不难了。
其实，所谓的新方法，只不过是“奖惩分明”的新解释而已。从字面上看，我们可以看到奖惩分明的前提是：谁应该奖，谁应该罚、该怎么奖、该怎么罚。
谁应该奖、谁应该罚呢？所以首先“要定出工作的目标，要明确业绩的标准”，否则就很难评价谁应该奖，谁应该罚。“要定出工作的目标，要明确业绩的标准”这句话看起来简单，做起来却不简单，它必须明确企业的目标，并能够将这些目标分解到每个人（也就是时兴的目标管理与职务分析），它还必须明确每个岗位的工作标准（也就是考核标准与考核方法）。做到了这一步，企业就基本上建立了管理基础，基本上能够较好地评价每个员工，清楚谁应该奖，谁应该罚。
接下来是，该怎么奖，该怎么罚，看起来也很简单，奖就是加工资，罚就是降工资。然而，事情并非想象中那么简单，因为“该怎么奖，该怎么罚”搞不好反而会适得其反。所以，我们要做好以下两点：一是奖罚的方式，二是奖罚的尺度。一般说来，奖罚的方式包括物质与精神两个方面：物质方面主要有工资、奖金、福利、职位调整等；精神方面主要有表扬与体现成就感、社会地位等。而奖罚的尺度则应该在不同的时期，制定不同的方案来执行（也就是通常的薪资福利制度、晋升制度、奖惩制度等）。
以下列举一个基本奖惩方案例子：
第一条为严明纪律，奖惩分明，提高员工工作积极性，提高工作效率和经济效率，特制订本制度。
第二条适用范围：全体员工。
第三条对员工的奖惩实行精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。
第四条奖励办法
第五条本公司设立如下奖励方法，酌情使用：
1.通告表扬；
2.奖金奖励；
3.晋升提级；
第六条有下列表现的员工应给予通告表扬：
1.品德端正，工作努力；
2.维护公司利益，为公司争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；
3.一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公；
4.有其他功绩，足为其他员工楷模。
第七条有以下表现的员工应给予奖金奖励
1.思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；
2.完成计划指标，经济效益良好；
3.向公司提出合理化建设，为公司采纳；
4.维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出；
5.节约资金，节俭费用，事迹突出；
6.领导有方，带领员工良好完成各项任务；
7.其他对公司作出贡献，董事局或总经理认为应当给予奖励的。
第八条有以上表现，公司认为符合晋级条件的予以晋级奖励。
第九条奖励程序如下：
1.员工推荐、本人自荐或单位提名；
2.监察委员会或监察部会同劳动人事部审核；
3.董事局或总经理批准。其中，属董事局聘任的员工，其获奖由监察委员会审核，董事局批准；属总经理聘任的员工，其获奖由监察部审核，总经理批准。
第十条处罚办法
第十一条视情节轻重，分别给以以下处罚：
1.警告；
2.记过；
3.降级；
4辞退。
奖惩是手段，目的为执行
美国女作家努南曾应邀美国前总统里根之聘，为里根撰写演讲稿，她在《革命中的见闻》一书中提到，她为里根工作前4个月里，都没机会与里根见面。有一天，在她写的演讲稿上，里根批了两个字：“Very Good”，努南难以置信地凝视这两个字，然后用剪刀把这两个字剪下来，贴在衬衫上，好像小学生把老师奖励他的星星贴在衣服上一样。一天下来，许多人看到这张纸片，对她特别注视，努南也微笑地回视他们。
奖惩是一门艺术，奖惩并不仅限于加薪或者减薪。奖惩只是企业的经营管理人员为了让员工更好执行工作的一种手段。所以，有时候不花钱的奖励也能让员工开心地工作，如同上例中的努南一样，只是总统的两个字便能让她开心地工作。
在生活和工作中，领导者采用一些非金钱的奖励手段，照样可以达到激励的目的。
1.在开会或是其他环境，给予工作上表现出色的下属书面或口头上的赞扬，这种赞扬是那种衷心的赞美，而不是冠冕堂皇的应付几句。
2.在单位事业蒸蒸日上的时候，你要让那些为单位事业立下汗马功劳的下属们和你一起享受这些成就和荣耀。
3.在平日工作中，真心欢迎你的下属们表达自己的意见，提出工作的建议，并对他们给予表扬和奖励。
4.决定影响单位的前途和命运的会议，要邀请你的下属参加，并鼓励他们发表自己的建议和意见，这样，他们就会自觉不自觉地将公司的命运紧紧和自己的命运联系在一起。
5.积极鼓励及奖赏那些尽力帮助单位摆脱困境，并向你提出建议和批评的下属。