这是一个快速变化的世界，每个企业都正在经历或已经经历了战略变革。有的企业进行的变革很成功，例如GE；而有的企业在变革中死去了。成功的企业之所以成功，在于企业内部和谐的环境，员工与企业之间具有强大的凝聚力。
一个令人兴奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触、困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不相信变革是会成功的，他们置身事外，那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式是不可避免的，因为没有人愿意相信变革会带来利益。对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到威胁，从心态上迫使员工承认战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益，用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。
愿景是凝聚人心的力量
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。
让我们看看那些世界级企业是如何描绘他们的愿景的：
沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。
3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。
惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。
玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。
同是位居世界前50强的麦德龙集团和甲骨文公司，好像不谋而合，通过他们的愿景强调“服务”。如果说愿景描绘的未来还太遥远，那么应该相信只有向客户提供最优质的服务，企业才有未来。
今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓，而在1990年，沃尔玛追求的则是“在2000年时成为拥有1 250亿美元的公司”。
在曾经迷恋口号的时代过去后，如今的企业更愿意面对“看得见、摸得着”的愿景，比如宏NB071，已经将“获利”放在了企业战略目标的首要位置。
惠普公司的愿景是“你就是公司”。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业价值观闻名于世。作为大公司，惠普公司对员工有着极强的凝聚力。到惠普公司的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的环境。有人去惠普公司的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时，热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机械吹？”这位工人回答说：机械要保持清洁，避免落上灰尘而被损坏，所以要朝机械吹。一件小小的事例显示了员工已经与公司心心相印，人企一体。“你就是公司”，这可以说是惠普公司经营哲学最成功、最动人之处。
企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。
企业的生命力和人一样。“共同愿景”是企业中所共同持有的“我们想要创造什么？”的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员内心一种强烈的信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。
共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任。员工感到他们隶属于一个优秀的团队。
共同愿景契合了员工内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，激发出一种勇气，一种无形的势、无形的场、无形的力推动着员工为了愿景的实现而努力奋斗。
共同愿景能帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明；共同愿景能使人在困难时，有绝不放弃的勇气和执著，因为共同愿景使他们心中充满希望；共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了自己生存的意义；共同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为“我们的公司”，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体；共同愿景能使企业变成学习性组织。因为愿景所建立的高远的目标，必须激发新的思考和行动方式，必须放弃那些阻碍我们前进的固有的心智和毛病；共同愿景能激发企业不断创新的精神，敢于承担风险的勇气。大多数企业的共同愿景是史无前例的，现成的道路是没有的，必须开拓出路来，必须发明出方法来，必须有所创新。
共同愿景的作用已被许多卓越企业的实践证实。几位中科院知识分子，借了两万元，在一间破旧的“卖菜的铺子”里，开始了实现共同愿景的事业：“我们献身一个事业——改革的事业，我们创造一个形象——改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第一流的产品，还有第一流的人才。”一个驰名中外的优秀企业在追求愿景的奉献中出现了——四通集团公司。他们奉献的第一流产品——四通打字机，它带动了中国办公室自动化事业的起步。他们奉献的第一流人才，有的一直为四通的崛起、发展做出贡献。他们中的一些人离开四通后，走向了联想、方正、金山电脑、惠普、摩托罗拉、美国微软公司等优秀企业。
八年前以“扛起民族微机大旗”为愿景的联想公司，今天挤入了亚洲五大电脑企业行列，并宣布在2010年将进入世界500强。我们中华民族的确要为之骄傲。
如何让愿景与员工的日常工作相结合
什么是愿景
共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是一股令人深受感动的力量。具体来说，它主要包含三个方面的内容：
1组织存在的使命或组织目标——我们为什么存在
组织的使命就是为什么要存在于这个社会中，对组织使命的正确理解是构造组织发展规则和建立共同愿景的前提。组织存在的使命涉及组织的价值观，不同的组织可能会做出完全不同的回答，对于学习型组织来说，组织的存在在于组织成员个人自我的实现。
2组织未来发展的规划——我们想要创造什么
共同愿景是组织要创造的未来的图像，而这种图像实际上又可以分为长远的和近期的两个层次：长远目标也就是“愿景宣言”，它指出了我们发展的方向；近期目标则是指具体可行的目标。无论是远期目标还是近期目标，未来的图像越丰富，就越容易产生对组织成员的吸引力。
3组织达到目标的手段——我们怎样创造
主导我们行为的价值观还可能包括我们达到目标所倾向于采取的手段：我们应该如何处理彼此之间的关系，我们应如何对待顾客，以及我们的行为应该遵守什么样的规范，这些行为都与我们的价值观有关。
如何建立愿景
有的企业的愿景是老板自己拍脑门想出来的，难以得到企业员工的认同，因此只能成为贴在墙上的标语口号，起不到凝聚人心的作用。建立愿景应遵循以下的步骤：
第一步：了解自己
1创业动机与精神
2我们本来希望成为
3过去的外在成功因素
4过去的内在成功因素
5我们的竞争优势
6我们的企业文化
第二步：了解现况
1当前我们的经营困境或瓶颈
2员工怎么看我们
3客户怎么看我们
4股东怎么看我们
5供货商怎么看我们
6领先者怎么看我们
7追赶者怎么看我们
第三步：未来趋势
1未来谁是我们的顾客
2我们要为他们提供什么
3他们要从我们获得什么
4我们希望顾客怎么看我们
5我们希望员工怎么看我们
6我们希望股东怎么看我们
7我们希望供货商怎么看我们
8我们希望同业怎么看我们
9二三十年后，我们希望企业未来的接班人怎么看我们
第四步：将上述答案汇整成
1可想像的
2可期望的
3可执行的
4有重点的
5有弹性的
6可沟通的
7容易理解的
8具激励性的
好的愿景的特点：
a好的愿景要简洁有力。一本厚达数十页的“愿景”，大多数人读完之后，只会变得心情沉重与恶劣，而不是士气高昂。
b好的愿景要排除一些无法控制的情况。如政府法令、具体的科技发展等。
c好的愿景很少会提出明确的数字目标，而是要求某项能力或地位的提高或成为佼佼者。
d愿景只能因环境而调整，但绝不可因某一利益团体而妥协。
e愿景只是大系统的一环，如果只有愿景而不拟定策略、目标，那么“愿景”就成了“怨井”。
如何实施愿景
在具体推进建立共同愿景的修炼时，我们可以根据各个组织自身的特点，包括组织目前的基础、所在行业、成员状况、规模大小等因素设计出有效的策略。
一般的实施策略有五个阶段：告知、推销、测试、咨询和共同创造。
第一阶段是“告知”。这首先要求高层领导十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将愿景告知员工：“我们一定得这么做，这是我们的愿景；假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司的前途。”在这个过程中，传达信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑，可以描述细节，但不要描述太多的细节。
总部设在新加坡的美国惠普公司实施的是典型的文化管理。几十年来，惠普公司巍然屹立的基础是企业目标和价值观，惠普的价值观，归纳起来有五条：
①信任和尊重个人；
②追求卓越的成就和贡献；
③在经营活动中坚持诚实和正直；
④靠团队精神达到目标；
⑤鼓励灵活性和创造性。
惠普公司就是靠这样的价值观在全世界各地的子公司中形成强大的凝聚力，形成同样的行为习惯和规范，形成同样质量的产品和同样的服务水平。惠普公司现任总裁路易斯·普莱特从不谈如何经营公司，他不认为他的工作是经营公司，他说：“我花了大量的时间宣传价值观念，而不是制定公司发展战略，谈论价值观与单纯管理的效果是完全不同的。公司文化管理才是公司管理中至关重要的一步。明确了这一点，其他问题也就迎刃而解了。”