日本日东电工株式会社实行一般职称系列、综合职称系列和职称体系并行不悖的三线型人事管理制度，员工分属三个不同的职称系列。一般职称系列职务晋升较慢，实行年功制；综合职称系列职务晋升较快，实行功绩制；职称体系分管理职称、专业技术职称、专任职称三个分支。新进企业员工多归入一般职称系列，当升到一般职称系列的最高级别之后，有的员工则可转入综合职称系列；当升到综职称系列的最高级别之后，有的员工还可转入职称体系。与此同时，日东电工还实行“三工”管理制，将员工分为“一般职工”、“责任职工”和“上级职工”三类，“一般职工”对应一般职称系列，“责任职工”对应综合职称系列，“上级职工”对应职称体系中的管理职称、专业技术职称或专任职称。
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23％，而且计划要发展到40％。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业，大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多；在摩托罗拉，做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如，在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1 377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
2特别留意中层管理人才
留住人才的最大问题在于如何留住中层管理人才。那些任职在3年以内的管理人员要完全靠自己打开局面，他们常为此感到灰心丧气，也很容易受外界影响。如果他们得到的待遇和关心不像签约酬金那么慷慨，他们就会很快离开。然而，最令人担心的是任职时间在3～8年的管理人员。这些经理介于新人与高层管理者之间，一般年龄在40岁左右。他们可能很精干，极富创新精神，甚至对公司非常重要，但许多人都是默默无闻地埋头苦干，却很少得到奖励和提升。对此，美国职业系统国际公司总裁贝弗利说：“他们在企业中往往不受重视，因而备感失望。这的确是一个严重的问题。”
那么，什么因素能够促使这些人留下呢？沃尔克教授说：“人们往往以为是金钱，其实并非如此。员工在一段时间内会关注薪水，但员工如果对工作失去了兴趣，单单靠金钱是不能留住他们的。”许多公司发现，提供留住人才的条件确实很难。这些条件包括对工作的满意程度，对集体的归属感，处理好工作与生活之间关系的能力，以及个人发展的机会。但留住人才的艺术和经验告诉我们，这些东西虽然抽象而且难以捉摸，但却是非常重要的。因此，虽然一些留住人才的计划主要包括增加奖金和公司提供的后勤服务，以及使生活更加舒适的特殊待遇，但更加重要的战略则是以发展计划为核心。
有些公司向员工们提供发展和提高的途径。公司就地开办课程，使员工们能够更加容易地跟上时代的发展，公司还将提供顾问和测评，并帮助员工在公司内部找机会。这样，他们不必离开公司就能找到更合适的岗位。
值得注意的是，这类新计划充分发挥了不同层次员工的能力，提前给予他们晋升机会并安排不同的工作，以期从公司内部培养出公司未来的领导人。
例如，美孚石油公司的管理人员均在公司内部层层筛选，以发现企业未来的超级明星，使其参加公司新的全球业务的领导，而且使该发展计划中的每一位新人轮流到公司的不同职能部门工作，并且为每人都配有一位“发展联络人”，由一位不是其老板的经理担任。
当然，并非所有的员工都能够立即得到晋升的机会，假设某员工一直颇受好评，并渴望得到晋升，但目前没有空缺的职位。老板可以对工作人员实行重组，让其负责一项需要几个月才能完成的特殊任务，因为员工在一项引人注目的工作中突然离开会感到内疚；这还可以使公司有几个月的喘息时间，找到这名员工期盼的晋升机会。
然而，即使是最好的办法有时也会失败，关键人物仍会离开公司，但挽留人才的努力不应受到影响。公司应在员工跳槽半年后打电话给他们，请他们回答“你离开公司的真正原因是什么”等问题；或以亲切关怀为借口，尽力争取跳槽的员工回到公司来。
新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿。
3将企业战略与员工的发展相结合
国内外的经验表明，企业战略与员工的发展结合起来是“精神激励”的重要内容。IBM公司前营销副总裁在《IBM道路——国际商用机器公司成功秘诀》一书中总结说：“在知识和情感两方面，把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”
所谓战略留才就是企业有效地、持续地向员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使员工明确认识未来的发展前景，从而把公司的发展与个人的成长紧密连接在一起。战略留才就是有效地满足了员工最高需要——自我发展的需要而应用的留人手段，因而这种方式是人才竞争中最难以模仿的武器，也是一种更加成熟的留人策略。
做到战略留才，关键要抓住三个主要环节：选人、沟通、规划。
选人：从企业战略出发，根据公司战略辨别出需要什么样的人才，然后挑选那些最适合公司战略并能加速战略成功实施的人才。这意味着企业应该根据自己的经营目标与策略，明确定义什么是企业的关键人才，从而有针对性地采取保留人才的策略。
沟通：持续不断地向员工们灌输公司的战略优势、发展方向，使员工明确认识未来的发展前景。
爱立信就是将培养价值观认同作为公司文化的理念核心。公司通常在规划出远景后，确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和价值取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。
西门子公司于1996年推出“人员发展、促进、赞许”制度（德文简称EFA谈话），成为备受推崇的人才开发战略。谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。通过谈话，可以增强上下级人员的了解与沟通，以及各级人员的责任感、成就感和自信心，这样，员工在充分施展其自身才干的同时，也促进企业的不断发展。
类似情况也发生在通用电气公司总裁杰克·韦尔奇身上，他经常深入员工中间，与他们亲切交谈，或者通过传递小纸条的形式进行沟通，以及时把公司的发展愿景传递给员工。
在信息化普及的社会里，通过网上的信息沟通同样可以实现这种沟通。例如，专门为战略决策提供支持的战略信息系统（Strategy Information System，简称SIS）很容易地把企业的战略定位、优势以及变动，及时传递给每一位网络中的成员。
规划：为企业核心人员设计职业生涯发展规划，使企业的发展规划与员工个人的成长结合起来。
总体来说，战略留才为人才在企业发展提供一种内在的牵引力，人事管理制度的完善是留住人才的外在保障。二者不可偏废。但是从目前企业普遍存在的人才问题上可以看出，在进一步完善后者的基础上，最紧迫的事情是建立起战略留才的意识并采取行动。
对知识型员工要充分授权
张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。2004年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。
为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐产生不满。
福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做。这种方式被称为授权。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5％，远低于同类高技术企业20％～50％的平均流动率。而两家公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治。二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制订解决方案，处理实施中出现的问题。
此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其潜力，使之发挥出巨大的创造性。
知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。
知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型员工因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。西门子(中国)有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。爱立信移动通信有限公司(BMC)也坚持同样的态度，“员工一旦进入公司，我们就会尽力去发展他，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止。”实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性的发挥。
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地工作，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。