第二阶段是“推销”。在这一阶段，领导人往往需要感召人们投入愿景之中，并希望员工能够全身心地奉献，此时需要注意的是：应随时保持与组织成员的沟通，帮助员工自发地投入，而不要操纵他们，并加强领导人和员工的关系；不仅要较具体地勾划出愿景，而且要把重心放在阐明愿景所能够为组织及其员工带来的好处上。
第三阶段是“测试”。即试图了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。此时，领导者应为员工提供充分的信息，应保护员工的隐私，可以采用问卷与面对面交谈相结合的方法，想办法测试出员工对于组织效益和能力的看法与希望。
第四阶段为“咨询”阶段。此时，高层领导应邀请整个组织来担当他的顾问，来塑造共同愿景。咨询与告知不同，告知是说“我们应该怎么样”，而咨询却是说“你们对此有什么想法”。
第五阶段为“共同创造”阶段。这一阶段为具体实施的阶段，也就是每个人开始为他们想塑造的愿景而工作的阶段。在这一阶段，关键的问题是个人如何才能融入到组织的共同愿景中去。
让愿景具体化
因为愿景在未来才能实现，所以领导者必须使人们现在去想像未来看起来、听起来、感受起来是什么样子。总之，要把诸如质量、服务和回报等现在不存在的东西具体化。愿景是一种无形的东西，你一定要使它有形。尽可能多地运用一些表达形式，将无形的愿景有形化。运用各种抽象概念，如自由、服务、尊重、质量和创新，明确愿景含义，从而使别人能明白你的设想。当你谈到愿景的时候，人们需要看到愿景的展示。所以，用故事、比喻、比拟和例证来丰富你的语言，把口号、主题歌、诗歌、引语和幽默都利用起来。想个方法将符号、标语、海报以及其他在演说中起到视觉形象作用的东西结合起来。记住是象征性符号俘获了人们的想像，而不是缩写字母。鹰象征力量，橄榄枝象征和平，狮子象征勇气，自由女神象征了美国这块自由的土地。Wells Fargo银行以公共马车作为其先锋精神的象征。Mary Kay美容店用大黄蜂来象征他们能做别人做不到的事。
亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴企业。在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪降低，这使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光，很多员工因此感动得流泪，也像亚科卡一样，少计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
郎讯科技公司是全球最大的通信设备制造商，他们非常重视基础研究和创新，并设有专利奖。朗讯人明白基础研究可能暂时没什么商业价值，但它是朗讯不断创新、持续增长的基础。在朗讯，创新和发明已成为每位员工的责任，平均每一个工作日诞生三项专利，源源不断的主意能转化为一项项专利和一个个产品，获得专利奖已成为对员工的最高奖赏。朗讯科技从1996年开始在两万多名科学家和工程师中，评选贝尔实验室院士，杰出贡献者才能获得此殊荣。公司将院士们的头像和个人简历雕刻在大理石的墙壁上。专利获得者的彩照和证书张贴在总部每层楼的楼道上。在朗讯，创新和荣誉时刻让人看得见、想得起。公司没有名目繁多的奖励，主要的奖励就是专利奖。
言教不如身教
愿景是企业文化的核心，也是企业价值观的核心。当然关于企业文化的理论研究还在发展之中，对愿景、价值观和企业文化这三者之间的关系还有很多需要明确的地方。
要让价值观在组织内生根，企业经营者和经理人须切记“言教不如身教”这句格言。经营者除了大力宣扬企业的价值观外，更要身体力行，并制定奖励措施以鼓励员工努力实践。
企业推动价值观经常面对以下的问题。
1企业层次：
a公司通过一连串活动宣扬组织的价值观，却未能拿出实践这些价值观的决心。例如，公司把“提升员工成长”列为目标，却大砍训练预算，并取消补助员工进修费用。
b公司价值观过于笼统，员工不知如何化为实际做法，对改善员工日常作业无所助益。如公司提出“富有创造力”的价值观，涵盖新产品开发、生产流程改善、会计手法，就是价值观过于笼统的一个例子。
c企业忘了价值观来自于公司的愿景以及反映公司的使命。管理大师认为，伦理、诚信不该列为企业的价值观或目标。价值观应反映组织内所有人的心态：合作、同心协力、创新、适度冒险、分担责任和利润、提供完善的顾客服务、致力于全面提升品质。
2部门层次：
a企业领导人未能实践公司所宣扬的价值观，他们以为自己的角色是将组织的价值观传达给员工，而忘了他们必须以身作则。
b领导人未将实践价值观行动化为绩效考核标准，也未奖励为此身体力行的员工。
企业如何让价值观落实为组织行为，以下是一些守则：
a就像目标一样，价值观也应该扮演完成公司使命不可或缺的里程碑式的角色。
b领导人应以价值观来评估自己的业务，并找出阻碍的瓶颈。
c主管和员工都须将价值观的实践视为自己的责任。
d让员工了解价值观的重要性。如果员工不了解价值观对公司的竞争优势十分重要，就不会去实践公司的价值观。
e对实践组织价值观的员工给予积极回应，提供升迁机会、加薪、分红。
未能实践价值观的人，不管是经营者、主管或员工都不能得到肯定。若价值观对组织行为改变有限，企业花心血宣扬价值观也只会徒劳无功。而员工若看不到实践价值观会得到好处，就不会改变自己的行为。
强化价值观
1让员工养成自觉执行规章制度的作风
有一定规模和历史的企业都拥有自己的企业文化，企业的中下层管理人员和普通员工在没有较高级别的管理人员直接监督的情况下，解释和执行企业的规章制度时所表现出来的行为，构成了企业文化最重要的部分，反映了企业整体的执行能力。
在制度执行过程当中，企业员工是如何来理解和把握这些已经确立的企业制度，就体现出了这个企业的文化氛围。如果制度里已经明文禁止的事情，仍旧有人去做，而且大家都不认为那是不容许的，长此以往形成一种习惯，那么这个企业的企业文化的好坏就明白可见了。例如，销售人员在报销费用时，如果将上下班打车的费用也作为销售费用报销，而且他人在知道的情形下也不指出和制止，反而觉得这是正常的，这种坏习惯养成后，就会形成一种不良的风气，就会影响好的企业文化的树立。因此员工的行为习惯构成了企业文化，但员工的行为习惯不一定是良性的和被企业期望的。
既然企业文化是全体员工在执行规章制度时所表现出来的行为习惯，那么让员工正确地理解制度的要求并养成自觉执行的好习惯，就是建设好的企业文化的重要而且有效的手段。北大方正的魏新先生认为企业文化是要强行灌输给企业员工的。每当有新的员工进入企业后，愿意也好，不愿意也好，都会被笼罩在企业文化氛围中，接受这种文化的熏陶。因此企业必须主动地以企业希望的方式去教育和训练员工，才能避免员工被不正确的观念和习惯影响。
对员工的教育和灌输要解决以下几方面的问题：
第一，要把企业提倡什么，反对什么清楚地告诉员工，让他们准确了解企业的价值观和行为准则，树立正确的思想意识，这是建立优良习惯的根本；
第二，要把对某些错误的行为的禁止固化成员工头脑中不能触犯的“天条”；
第三，要把工作过程中可能遇到的典型问题的处理方式告诉员工，提高他们把握和执行规章制度的能力；
第四，通过反面事例，告诉员工错误行为对企业和个人造成的危害，进一步强化员工正确执行企业纪律的意识。
2用考评强化企业的价值观
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断强化。人们的合理的行为只有经过强化得以肯定，它才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，企业在进行绩效考评时，考评内容应是企业文化的具体化和形象化。在员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员，可以请其离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么。给员工行为实施强化时，要注意几点：
a应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义。例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他重复合理行为。
b应考虑反馈的获得，也就是预测强化的使用。注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
c强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能使效用最佳。
思科公司的林正刚先生在回答《经济观察报》记者的提问时说：
“很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？这样，就带出了另一个问题，沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。换句话说，一个企业没有文化，没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。”
经济观察报记者又问：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的？
林正刚：“我认为，一个企业其文化的形成有几个阶段。首先，制定做事准则。1998年初我进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种宣传，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。
有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户通电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求，在管理的行为中也要有这种体现。最后，企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意度的调查，结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。”