大凡那些能够常青发展的企业都有一种危机经营的意识，它们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。它们唯一相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来，就像IBM的总裁郭士纳先生所说的：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战。”
久居太平世界的军队必定松松垮垮，没有战斗力，而面临强敌的军队反而会因为紧张而厉兵秣马，从而提高战斗力。企业家经营企业也要运用这个道理，让危机感来激发出团队的潜能，甚至在真正的危机中来锻炼队伍。
未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的。“未雨绸缪，善养天机”，一个企业，只有领导者带头与整个团队常居安思危，使得整个团队具有危机意识、忧患思维，然后苦练内功，夯实基础，才能从容面对危机，轻松应对危机，进而把企业做强、做大。
比尔·盖茨：微软距离破产永远只有18个月
作为全球最成功的企业家之一的微软公司的总裁，有一句话也许能更准确地表达出盖茨心中的想法。这句话也是盖茨非常喜欢的微软公司文化中的一条内容：“每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也烟消云散了。一旦被收购，你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训，我们就应常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”
盖茨历来以悲观的论调谈论微软，即使是在微软最鼎盛的时期，他也一再强调微软离破产只有18个月的时间。当微软利润超过20％的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22％时，他还是说会下降；到了今天，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”，正是这种危机意识的体现。
微软的危机感使得它找到持续发展的必由之路，那就是持续创新。事实上，盖茨一直也没有停下创新的脚步，无论在什么场合，只要是软件能发挥其效益的地方，他都会让微软顾及到。因此微软为手表开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也有微软的产品。不过这些东西有的需要很长时间才能被大众接受。例如微软为有线电视网络开发的软件直到最近几年开始才赢得了大量的客户，而相应的开发工作历时已超过了十年。
在盖茨的眼中，每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术、新产品，微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。盖茨说：“微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速，走到别人的前面去。”
2004年5月底，当病毒和信息安全问题一再困扰电脑用户时，微软宣布开始出售一种可由电脑制造商预装在服务器内的网络安全软件，从而正式拉开了自己进入网络安全软件市场的帷幕。出于对科技进步的关注，微软从来都不缺乏市场敏感。微软从2002年初开始不断提升操作系统的安全性与可靠性，并在2003年收购了一家罗马尼亚软件公司的反病毒技术，从此走上了开发杀毒软件的道路。
开发杀毒软件并不是微软的强项，但盖茨更清楚地知道，技术是主导市场的主要因素之一。作为企业，技术创新永远是生存必不可少的手段。追逐潮流的结果就是促进企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。一个企业能否持续不断地进行技术创新、产品创新，开发出适合市场需求的新产品，成为决定该企业能否实现持续、稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代，企业产品面临的挑战更加严峻，不及时更新产品，就可能导致企业的灭亡。
计算机领域有一个人所共知的“摩尔定律”，它是由著名的芯片制造厂商——英特尔(Intel)公司创始人之一戈登·摩力经过长期观察后，于1965年4月19日提出的。
“摩尔定律”基本定理：
1.集成电路芯片上所集成的电路的数目每隔18个月就翻一番。
2.微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一倍。
3.用一美元能买到的电脑性能，每隔18个月就翻两番。
“摩尔定律”所阐述的趋势一直延续至今，且仍不同寻常地准确。它印证了英特尔公司高速成长的辉煌历程，同时，也是微软公司持续常青发展的秘诀之一。
在微软发展的初期，盖茨一直是靠给大公司提供软件产品而生存。但是当时两大电脑生产商苹果公司和IBM公司也在试图研发自己的软件，试图借机摆脱微软。这两大公司的结盟，让盖茨感到了很大的压力。他把新一轮竞争的目标确定在多媒体上。“所以，我们要感到危险已经逼近，开发和研制工作必须争分夺秒！谁控制了多媒体电脑，谁就可以通过全球上亿台个人电脑实行软件控制。”盖茨强调，“我们的目标就是必须争创多媒体产品的行业标准！这个目标我们志在必得！”在电脑世界，每一种产品的出现，都会经过一段激烈的竞争，然后由胜利者来颁布行业标准。在过去，IBM个人计算机确立了个人计算机标准，而微软公司的MS-DOS确立了操作系统的标准。如果一家公司确立了行业标准，就意味着获得了行业控制权和滚滚而来的巨大财富。盖茨也正是基于落伍者将被淘汰的想法追求创新，追求创立行业标准。“对于多媒体的竞争，我们和对方各具优势，现在问题的关键是看谁能抢在前面。”
微软和英特尔公司两家计算机巨擘的成功经验，可以给我们很多有益的启发，同时警示竞争时代瞬息万变，任何一个企业稍稍疏忽就将面临破产的可能，正如硅谷一家经营者说的：“你永远不能休息，否则，你永远休息。”不仅仅是微软，对于所有处于科技革命时代的企业来说，对科技潮流的把握是它们制胜的前提，持续创新是它们必须拥有的能力，也是最实用的能力，这种能力会帮助它们打破持续发展的瓶颈。
三株是怎么倒下的
作为企业家，必须充分地认识危机，准确地预测危机，镇定地应对危机。优秀的企业家在危机到来后，绝不会手足无措，而是镇定自若地解决危机。俗话说：“慌不择路，饥不择食，寒不择衣。”领导者必须对危机作出应对准备并能立即行动，而不是坐等危机的到来。在这方面，三株集团给了我们深刻的教训。
三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者，它创造了中国企业营销史上的奇迹。1994年才进入市场的“三株口服液”，到1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年，它的发展速度分别高达2000％和400％，很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司，并在中国范围内建起了最大的市场营销网络，被称为“三株速度”。
然而谁也不曾料到，1998年的一场不期而至的危机，却几乎将这个明星企业推向破产的深渊，这就是“常德事件”。
事件的直接“肇事者”，仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡，因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后，三株在常德的分公司将此事上报总部，总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下，却坚持要求三株承担死亡责任，这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”，而轻率地选择法庭解决。
事后三株员工在反省时承认，事发伊始，公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时，三株没有及时请公安部门介入，进行严格的司法调查，从而及时澄清事实消除后患，也能为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时，案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面，而这对三株来说无疑是灭顶之灾。
即使事件演变为法律纠纷，三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品，因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上，根本没有顾及媒体与大众的态度，直到宣判当天。
1998年3月31日，当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时，三株领导者才意识到形势的严峻。很快，三株做梦都想不到的结果发生了：常德法院居然判三株败诉！一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊。
从此，形势急转直下，媒体对此大肆渲染，几乎不可收拾。更不可思议的是，地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株，意欲通过“组织”讨个清白时，一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜！
这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿，直接经济损失达40亿元，损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压，甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产，15万员工下岗了13万！而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。
尽管在初审判决一年后，经过三株人的不懈努力，法律终于还给了三株应有的清白，但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来，但今日的三株与当年简直不可同日而语。
和其他企业不同，三株陷入困境不是由于其自身的问题，而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始，三株就能主动进行经济赔偿，把问题消灭在萌芽状态，那么后来的危机就不可能发生；即使调节失败，如果能及时介入司法调查，获取证据，那么情况也不会太糟糕；即使司法调查失败，如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解，那么事情也不至于不可收拾。最终三株尽管赢了官司，却输了形象，输了市场。整个事件的任何一个阶段，如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断，那么这一事件就将是另一种结局。
然而，历史不能重来，这一事件的教育意义非常重大，三株看起来是被偶然的一些因素打倒，实质是被必然因素推向深渊。企业家如果不能对危机进行充分估计和预测，就不能对问题引起足够的重视，更谈不上预防危机。卓有成效的企业家的作用，就是通过应对危机来表现，企业家应该建立忧患思维，认真面对企业可能遇到的危机与灾难，并尽可能在危机发生前就解决，如果不能解决，至少也应该将危机的损失降低。
从华为的“冬天”到海尔“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，从微软的“微软永远距离破产只有18个月”到英特尔“只有偏执狂才能生存”的生存理念，都向我们揭示了这样一个道理：企业危机时代已经来临，危机感是企业常青的基石。企业家只有树立忧患思维，做到平时如战时，战时如平时，才能够应对随时可能出现的危机，实现可持续发展，如果丧失了忧患思维，再强大的企业离破产也只有一步之遥。
延伸阅读
企业应该建立危机预警机制
现在大多数企业都有专门的公关部门，来应对企业危机，但是企业家对危机预警的认识还不够全面，需要建立完整的机制来面对危机。
1.危机预警是战略问题
其实任何危机都有预兆，如果企业上下信息传导顺畅，多数危机都能解决。关键是大多数管理者没有危机意识，仅仅把危机当做是公关部门的事。
从根本上讲，企业要把危机管理纳入公司的战略体系中，如果仅仅把危机预警当做工具，就会被忽视。有些企业已经建立预警体系，还要坚持必要的演练，以达到出现危机情况能够从容应对。
2.危机预警能力体现企业的文化内涵
齐齐哈尔第二制药厂出现假药事件后，所有相关员工都说自己文化不高，而实际上他们都是医药科出身，之所以隐藏自己的学历，是想将责任都推到领导者身上。员工没有承担责任的勇气，体现出企业没有任何凝聚力。这充分说明危机预警涉及的是企业文化建设的问题。
一个敢于承担责任的企业一定是让人尊敬的企业，企业重视危机预警，是为了预防危机的发生。一旦发生危机，绝不能将责任全部推给公关部门。利乐公司有个很形象的口头禅叫“put the fish on the table”——趁早把鱼放到桌上来，不要藏在桌子下面等它臭了大家才知道有这条鱼。企业在文化建设中，要树立危机意识，提高危机预警能力。
3.重视社会利益和顾客利益
一旦发生危机，无论任何原因，企业都要首先考虑将社会利益和顾客利益置于首位。一般，很多企业在遇到危机时，最容易先去分清责任，急于向公众解释事情的来龙去脉或辩驳，结果反而给公众很糟糕的印象，三株的倒下就是显证。其实，公众更在意的是企业负责任的态度而非事实本身。