1986年时，三星公司不但能够向日本出口产品，而且还将产品出口到欧洲和美国。这时候，它已经成了世界上最大的微波炉生产商。到1990年，三星公司凭借其所开发的16MDRAM芯片，在世界半导体制造商中排名第13位。
在进行了几年技术模仿后，三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领导者，而只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。
于是，三星公司开始强调变革和创新。会长李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。
经过30多年的积累，三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司，而且还成就了“变革之王”的神话。
三星起家靠的是什么？就是模仿，不断地向强者学习，从而使自己成为强者。三星通过模仿，将竞争对手的方法、经验内化为企业自身发展的资源，从而用最短的时间，超越了竞争对手。中国现在是世界制造业的中心，但我们掌握的核心技术还相对比较少，我们的企业不得不向跨国公司打工，但是企业家必须意识到，我们的目的绝不是永远做一个追随者，我们以强者为标杆，是因为我们也将成为别人的标杆！正是基于这样的考虑，联想集团在发展初期才提出“贸工技”的发展道路，以强者为标杆，是弱小者成功的普遍规律。数一数二的企业毕竟是个别，对大多数企业而言，找到自己的标杆，就是为自身树立了榜样，从而为企业发展提供了持久的动力。
寻找企业前进的标杆
标杆管理，又叫基准化管理、参照管理，是20世纪80年代以来兴起的一种新型管理方法，它是企业为对付最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强者、领导者，也可以是本企业内的先进单位、团队。在现代企业历史上，首先开辟标杆管理先河的是美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。施乐将标杆管理定位为一种向强者、领导者学习的过程，这种思路被其他企业广泛接受。
20世纪70年代，世界复印机市场的老大施乐公司遭遇了前所未有的挑战，佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理活动。通过全面集中分析比较，施乐公司弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用，而标杆思维则同样引起了企业家的广泛重视。作为现代企业，没有永远的成功者，即使现在是某个领域的领导者，可能很快就会被其他竞争对手超越，所以企业家必须深刻领悟标杆思维，通过标杆管理建立一套严密的管理方法，从而推动企业的全面变革。
标杆思维要求企业家要善于学习，既要向同行业的强者学习，也要向其他行业的优秀者学习；既要企业之间学习，又要企业内部学习，作为企业家，更要向下属学习。总之，要实施标杆管理，就必须把企业打造成一个学习型组织。一个缺少学习精神的企业家，很难想象他能成为一个优秀的企业家；一个缺少学习精神的企业，很难成为一个卓越的企业。
任何企业都在寻找前进的标杆，标杆就是我们学习的榜样，管理应该使企业变成一个学习型组织、一个以榜样为荣的组织。
当代经济发展的结果，就是产品的知识含量迅速增加，产品的服务质量逐步提升。在知识经济的背景下，员工不仅是企业的劳动力，而且是企业的知识资源和创造性资源。知识经济的最大特征在于使知识生产成为提高劳动生产率的新源泉，所以，成功的企业都十分重视员工与企业的共同成长，提升员工的能力就是提升企业的核心竞争力，员工已经成为企业存在和发展的核心战略资源。显然，企业通过建立内部标杆，可以极大地调动员工的工作积极性。
学习型组织理论创始人彼得·圣吉认为：学习型组织就是大家通过不断共同学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果。培养全新和前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。创建学习型组织必须进行五项修炼，这五项修炼是：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人，一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。
通过学习，企业家会重新认识世界以及我们同世界的关系……这就是学习型组织的基本含义——学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的组织。我们拿什么来创造未来？那就是学习，向我们树立的标杆学习，学习他们在理念、流程、执行力、绩效等各个方面的长处，从而借鉴他们的经验，使自己也跻身强者的行列。
标杆思维的核心理念就是学习和模仿。管理者要努力使企业成为学习型组织。从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了推广和研究学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业，纷纷把自身建设成为学习型组织。国内知名网站当当网也是通过学习亚马逊书店走向成功的。
当当网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名的网上书店的模仿和学习。她说：“对亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一对比，最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”俞渝将当当网比做是“学龄前儿童”，而“亚马逊”已经进入“青春期”。她说：“中国古话说得好，‘三人行必有我师’。‘择其善者而从之’。当当不齿于当学生，因为有的学比没的学要好。”相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。“用笨方法，从骨子里学”。这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推行的“模仿要义”。
向强者学习、模仿，我们才能成为强者，但是作为强者，也不能松懈，因为大企业有大企业的问题，尤其是官僚化问题，大企业也应该向小企业学习，学习它们的高效率，它们的决策方式，它们如何适应市场。
总之，企业家必须领悟标杆思维，并将之运用到企业管理实践中去。如此，一方面为企业树立了目标，使企业组织具备不断改进的能力，从而提高企业的竞争力；另一方面使企业充满活力，使企业员工与工作真正融合，使管理成为一种不断学习、不断改进的过程。企业家通过树立标杆，来超越自我，企业也必然如此。
延伸阅读
如何进行标杆管理
标杆管理被现代企业广泛运用，可分为以下几类：
1内部标杆管理：以企业内部操作、人员榜样为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。通过建立内部标杆，可以做到企业内信息共享，提高企业绩效。
2竞争标杆管理：以竞争对手为基准的标杆管理。通过与有相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，从而制定竞争策略，这种管理模式是企业竞争中普遍采取的策略。
3.非竞争者标杆管理：以行业领先者或某些优秀企业为基准的标杆管理。这种类型的标杆往往不是企业的直接竞争者，非常有利于提高企业的竞争力。
当然，对企业而言，实施全方位的标杆管理，需要在各个方面进行资源整合，我们不但要认识不同类型的标杆管理，还要掌握基本的标杆管理方法。
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每一阶段有2～3个步骤：
1计划
（1）确认对哪个流程进行标杆管理。
（2）确定用于作比较的公司。
（3）决定收集资料的方法并收集资料。
2分析
（1）确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。
（2）拟定未来的绩效水准。
3整合
（1）就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。
（2）确立部门目标。
4行动
（1）制订行动计划。
（2）实施明确的行动并监测进展情况。
5完成
（1）处于领先地位。
（2）全面整合各种活动。
（3）重新调整标杆。
忧患思维：解忧于端倪，防患于未然，消祸于初起
在迪斯尼影片《冰河世纪2》中，地球上的冰河期就快要结束了，大大小小的动物们都在欢天喜地地庆祝水世界即将来临，一片歌舞升平。因为冰块即将溶解，地球表面形态将进一步分化成海洋和陆地——新的纪元也即将诞生！所有冰河时期的动物都非常高兴，欢呼雀跃地迎接水上世界的来临，面对喷泉、清水、激流，以及冰雪融化的奇景，所有的动物都沉浸在水上乐园带给它们的欢乐之中。
然而，影片中机警的猛犸象曼尼、树獭希德及剑齿虎迭哥却警觉到天气正在剧烈变化，巨大的冰川正发生着大规模的崩解。它们察觉到周围融化和崩塌的雪山将会形成洪水，它们赖以生存的乐土很快就会成为一片汪洋，因此，它们必须承担起警醒所有无忧无虑的动物，并且带领它们逃离即将化为汪洋的灾难之地的重任……影片在最后安排了一只船来拯救它们。最后，历尽艰险，幸免于难的动物们终于登上方舟，躲过了灾劫。
这部影片很有启发性，它在幽默诙谐中为我们带来了一丝沉重的担忧——在貌似巍峨的冰山下，潜流暗涌，冰雪的消融随时会让冰山毁于一旦。如果你不去注意这些潜在的危险，并且不知道如何应付这些危机，那么等待你的将是不可逆转的灭顶之灾。
企业也是如此，全球化竞争和微利时代的来临也让企业的脚下成为了随时会融化和崩塌的冰山。每一个企业经营者都应当意识到，冰山在融化，企业危机时代已经来临。
管理大师德鲁克有一句名言：“企业的首要责任是活着。”全球化时代的来临，对于本来已经危机四伏、凶险重重的企业来说更是雪上加霜。如今衡量企业成功的标尺已经不再是做大或者做强，而是生存！要生存，就必须有忧患意识，就必须有忧患思维。
永远战战兢兢，永远如履薄冰
一个人如果没有忧患意识，迟早会遭殃；一个企业如果没有忧患意识，迟早会消亡。
张瑞敏说海尔“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，这恰当地说明了忧患意识和思维的重要性。
因为有了忧患意识，张瑞敏反复抓管理、抓重点、抓提高。一旦发现了什么失误、漏洞，就抓住不放，认真解决。他给中层、基层管理者讲“木桶理论”，木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。抓住了失误，改正了缺点，就相当于将最短的木板替换成了最长的木板，这样整个水桶装的水就多了。
忧患思维，是一种危机情怀，是对企业乃至社会发展前途和命运的自觉关注。忧患思维的增强，能够引导企业家正视企业发展中存在的矛盾和问题，认清前进中面临的挑战和风险，在顺境中把握各种不确定、不稳定因素。
“天下事，成于惧、败于忽。”企业家只有增强忧患意识，明察面临的困难，明确自身的差距，才能做到解忧于端倪，防患于未然，消祸于初起。
王嘉廉先生是美国CA公司的首席执行官，著名的美籍华裔企业家。有一次，一名记者在采访时问他，什么是他最放在心上的事情时，王嘉廉说，最放心不下、惴惴不安的事情是能否为他的员工们全额发出下个月的薪水！
盛大集团的CEO陈天桥先生在回首盛大的创业历程时说，自己每一年里都承担了别人十年的风险。危险，自从盛大创立以来，就一直伴随着它。遭遇过投资方突然撤资，遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……
华为技术有限公司的总裁任正非先生多次强调：“我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高核心竞争力的问题。”这话看似低调保守，但仔细琢磨，却正是一个有责任感的企业家首先应该具备的智慧。电信是一个竞争残酷的行业，世界上的众多电信公司不是发展，就是灭亡，没有第三条路可走。
任正非经常给所有的员工敲警钟：“如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。”