Google是运用1P理论和网状思维的典型。Google开辟了网络搜索的一个先河，那就是使用者免费使用网络搜索；直接使用者数量和使用时间的增加不会增加Google的成本，由于搜索全部免费，其直接使用者数量日益庞大，Google对那些想通过网络传播自己的第三方的吸引力日益增加，使他们愿意为此向Google付费。
如果我们从Google和第三方的角度来看的话，实际上是第三方购买了Google的网搜服务，这是一个交易。只不过第三方买过来这种服务后自己不用而转给上述直接使用者使用而已。因此，直接使用者与Google并不构成一笔交易，其只是第三方购买Google服务这一交易的结果或延伸罢了。
以客户为本的经济时代，一些互联网企业打破了传统商业模式下企业之间以价格战为竞争策略，以最低价格甚至零价格争取最大客户资源，实现赢利，创造了新的商业模式。当Google率先通过免费策略吸引大量用户，最终实现赢利的营销方式大举成功后， 国内许多网站竞相模仿，然而大部分都迷失在免费商业模式的围城里，最终黯然退出市场。
Google的成功要归结于通过零价格销售产品而实现所有的长尾需求。Google零价格销售产品还能赢利，是因为有第三方为顾客买单。网状思维的本质，就是在企业与顾客之间引入第三方利益攸关者，把企业之间竞争博弈的赢利模式，转化为合作共赢的赢利模式。通过第三方买单，使企业能够以最低的产品价格甚至是零价格，争取最多的客户资源，甩掉长尾，并实现利润的最大化，从而创造自动营销。
如果一个企业能比它的竞争对手少收甚至不收顾客的钱，使顾客少付或不付购买成本，营销就会容易得多。基于这种假设，1P营销以网状思维替代竞争思维，以多赢竞争替代零合竞争，充分利用信息搭载、网络经济、战略联盟等各种巧妙安排，找到第三者为顾客买单，使企业能在比竞争对手低得多的价格，能在低于平均成本的价格，甚至能在零价格或负价格的条件下出售自己的产品而仍能赢利。
广州宝洁是怎么创造顾客的
王建国在《1P 理论》一书中，曾提到广州宝洁初步创立时的案例。为了打开市场，广州宝洁充分运用网状思维，展开了独特的营销模式。
宝洁公司是目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。它在全世界60多个国家和地区设有分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140个国家和地区，年销售额超过300亿美元。
1988年8月，宝洁公司正式进入中国，建立了广州宝洁有限公司。为了促进“海飞丝”、“飘柔”等品牌产品的销售，宝洁认为要占领市场必须创造市场，要创造市场必须创造顾客，因此，他们采用独特的促销模式来创造顾客。
根据市场调查，当时广州市区有发廊3000多家，以每个发廊每天接受20个人洗头计算，一个月洗头总人数就接近广州市区的总人数，广州洗发水销量中发廊占到34％左右。因此，宝洁公司首先选取了10家位于闹市区、分布合理的发廊参与此次活动。
随后，宝洁设计了6388张洗发券，消费者不需要购买任何宝洁产品，只需剪下一张宝洁产品的广告，就可换取一张相当于自己一天甚至两天工资总额的洗发券，凭洗发券可以到指定发廊洗头。这样，就算是没有工资收入的学生或家庭主妇也一样有机会到高级发廊享受服务。
第一周，到广州体育馆换票。由于整个宣传是立体式的，遍及全市报纸、电视、电台及发廊，结果，前来换票的人空前踊跃，直到换完最后一张票，还有3000多人排队。第二周，改用了寄信换票的方式，公司每周都有固定的票数发出，每周都是先到先得。
每周五《羊城晚报》1／4版广告作为整个行动的高潮，连续推出4周。固定的报纸篇幅、固定的媒介发布时间，公布每次不同的换票游戏规则。大行动期间，天河区星期五的晚报下午5点钟就卖完了，大大提高了各种职业、区域消费者的投稿取票回报率。
这次行动的结果是，宝洁公司用只能拍5条广告的费用，使“海飞丝”、“飘柔”在广州地区的销售额比去年同期增加了35倍，使广州宝洁获得了1990年度宝洁总部的两项全球性大奖——“最佳消费者创意奖”及“最佳客户创意奖”。
我们来分析一下宝洁公司是如何创造顾客的。
首先，宝洁和选定的十家发廊合作，发廊购买宝洁的洗发水，而宝洁为其吸引顾客。顾客凭洗发券免费享受服务，而这部分成本由发廊承担，发廊通过活动扩大了知名度。其次，宝洁和媒体合作。通过和报纸、电台的合作，提高了媒体的影响力，使报纸的购买量迅速增加，材料中周五的晚报下午5点就买完了。最后，宝洁既卖出了自己是产品，同时又以近乎免费的方式做广告，扩大了宝洁的影响力。可见，通过这一促销活动，宝洁使目标顾客——消费者和发廊迅速增强了对宝洁的品牌信任，从而大大降低了成本，提高了销售业绩。
宝洁公司正是通过运用网状思维，创造了顾客，很快打开了市场局面，进入快速、稳健的发展阶段。这是一个典型的多赢案例。
1P理论和网状思维为我们开辟了一个崭新的思维视野，对于提升企业家的思维能力，扩展企业家的思维面而言，具有重要的价值。
延伸阅读
在生活中，我们可以发现打火机机身都有广告，而且这种广告都是打火机生产企业出售给其他企业的。打火机生产企业通过出售机身广告给第三方企业，从而增加企业的收益并降低了成本。还有印有广告的超市免费购物袋也属于此类情况。
蜜蜂到果园中采蜜，促进果树的花粉传递，从而增加了果树产量，果农由此获得了好处。同样，果园也为养蜂人提供了花源，增加了蜂蜜的产量，养蜂人也获得了利益。养蜂人和果农相得益彰、皆大欢喜。
以价格（Price）这一P为营销的出发点，通过引入除目标客户以外的第三方企业，兼顾为其创造价值，让第三方企业一起平摊成本，实现双赢。资源共享、整合和双赢是1P理论核心思想。
拓展企业的生存空间，这正需要运用先进的营销策划和整合理念去改造现有的商业，在美国最为传统的零售业可以造就“沃尔玛”这样的世界500强第一企业，毫不起眼的咖啡店也可以造就享誉全球的“星巴克”，司空见惯的一个渔业市场可以成就人人向往的“派克鱼市”……
1P 营销的目标就是在企业的平均成本与竞争对手相同的情况下，企业能以低于竞争者的价格向顾客提供同等质量的产品或服务，但是仍能获得等于甚至是大于竞争者的利润。因此，价格低于竞争者的价格是1P 营销要达到的基本目标。在极端的情况下，企业可以以零价格乃至负价格出售产品给顾客（即赠送和追加赠送），而企业仍然能得到不低于竞争者的利润。
无边界思维：推倒你面前的墙
1961年8 月，一个沉闷的夏天。12日凌晨1 点，2 万多军队突然开到德国东西柏林边境，立刻开始了修筑柏林墙的工程。
两天后，这堵墙建成，它彻底将一个城市分为两半，并成为美苏冷战的标志。
1989年11月9日，全世界的电视观众目睹了在柏林上演的伟大一幕，长久以来作为东西方对抗最有力标志的柏林墙最终被推倒了，有1%的东德公民涌入西德，他们与1961年因关闭边境而被迫分离的朋友和亲戚们再度团聚。
对于德国人来说，柏林墙所代表的不仅仅是冷战，更是数以万计小人物的故事。这些小人物在这堵墙边，用自己的生命，造就了人类历史上的一个传说，这个传说的名字，叫做“开放”和“自由”。
柏林墙的倒塌，是冷战结束的标志，也是人类追求开放和自由的代表。在企业管理中，有各种无形的“柏林墙”也在阻挡我们前进的步伐，推倒企业发展中的“柏林墙”，建设一个开放的无边界的企业，越来越成为企业家们的共识。
我们处于一个开放的时代，一个信息化的时代，一切阻挡企业前进的障碍都要被扫除。企业家要打破行业界限，打破思维定式，建设一个无边界的企业王国，就需要变革思维，无边界思维应运而生。
哲学家尼采说：“有1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。”当企业家们执著于发现一个新的市场、创造一种全新的商业模式时，他们就在努力把企业的边界向无限处拓展。至于这种拓展是沿着行业的短头还是长尾，都无关紧要，重要的是，我们正在用一种无边界思维开拓我们的世界。
无边界：永远流动的神谕
蒙牛集团创始人牛根生曾说，市场竞争，资源互动，一定是人无边界，财无边界，物无边界，你中有我，我中有你。
在当前的市场竞争中，企业内部、企业之间已经没有截然的界限。然而我们很多企业家，还立足单个企业的竞争，这已经远远不适应时代的需要。知识经济的发展，使行业之间、企业之间的联系更加频密，单个企业的竞争不再具有优势，企业的竞争已变成价值链和价值链的竞争，企业家不但要追求单个企业的成功，更要使整个价值链有优势。
正是立足整个经济形态和行业趋势的角度来观察企业，我们才会发现，任何价值链上的利润分配上都是不一样的。比如，猪肉价格上涨了，生产和经销猪饲料的企业就有利可图，但是猪肉零售商的利润却没有增加，因为猪肉价格虽然上涨了，但购买量却减少了。所以对于企业而言，我们一定要立足价值链的角度去分析问题，这种思维角度必然改变我们的营销模式、管理方法。
打破边界，改变竞争方式，寻找资源整合的临界点，从行业的角度思考问题，这种脱离条条框框限制的思维就是无边界思维。一般的人根据常识，习惯于将“有边界”等同于“封闭”，“无边界”等同于开放。这其实是对无边界思维的误读。任何边界都是相对的，无边界思维只是相对意义上的无边界。当你立足一个企业时，无边界就是要打破企业内部的堡垒限制；而当你立足一个行业时，无边界就是要整合各个企业的资源，实现企业合作的无边界。国美老总黄光裕说，“商界无域”就是这个道理，企业要打破狭窄的思维界限，从而拓展视野，使理念跃迁到一个新的层次。
无边界思维要求企业家，在企业管理过程中实施无边界管理，把组织打造成一个无边界组织，从而在更大范围和更深层次上整合资源，实现企业效益最大化。
通用电气公司是首先打破企业内部部门限制的企业。跨部门的合作帮助通用创造了许多新产品。通用飞机发动机检测部门的技术人员与医疗器械部门合作，将查验发动机的材料疲劳状况的技术用到检验人体上，便有了磁共振仪器。
深圳丽达包装公司运用无边界思维提高了速度和效率，该公司的上游原料供应商在丽达生产现场有自己的办公室和员工，他们以最快的速度协调原料供应，保障丽达的最小库存。
戴尔公司则运用无边界思维将供应商拉到自己的系统中来。戴尔的上、下游供应商必须在信息系统上与戴尔完全对接，甚至使用戴尔的内部网络及软件，这样就保证了用戴尔的语言沟通，从而最大化地节省了成本，提高了效率。
苹果电脑运用无边界思维改变了产业规则。iPod和iTune让苹果电脑一跃成为音乐产业的重要角色并重新划定游戏规则。通过与摩托罗拉合作，苹果电脑正向通讯行业跨界而行。
无边界思维源于通用电气前CEO杰克·韦尔奇的“无边界管理”。无边界管理打破了企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，按照市场的要求，将静态管理变为动态管理，从而使企业依靠扁平化的组织模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。
韦尔奇的无边界管理是从企业内部出发的，在知识经济时代，企业不但要变革组织的内部结构，而且要整合企业外部的各种资源，实现信息、人才、顾客、供应商、销售商的无边界的沟通和流动。
在当今快速多变的市场环境中，企业要最有效地运营，就必须成为具有高度灵活性的无边界组织，也就是要保持一种横向的、纵向的或外部的边界不为预先设定的结构所限制。这种无边界组织充满活力、富有进取精神，是创新与应变的土壤。
无边界思维要求企业家摆脱束缚，因此是一种开放性思维；它同时倡导的是一种深度的资源整合，因此，也是一种整合思维；它要求企业家立足整体看待企业管理和发展中的问题，所以又是一种系统思维。