学者吴稼祥在他的《智慧算术——加减谋略论》一书中将加减法定义为：所谓加法，就是自我发展，以及增加、扩展或组合对自己有利的正面因素的方法，包括通过学习增加知识的方法；所谓减法，就是削弱对手，以及消除或减少对自己有害的负面因素的方法，包括消除偏见，戒除不良嗜好等，把自己还原成完好状态的方法。
毫无疑问，加减法都试图用最少的资源，产生最大的利益。从企业管理层面讲，加减法的内涵得以扩大，比如企业业务量的扩大或减少，所从事的行业的增减等，都可以看做是一种加减法。企业家是选择加法还是减法，以及加减法组合使用，都要视企业发展的阶段和市场环境而定。
中国的企业家，在20多年的发展历程中，做加法的多，做减法的少，做加减组合的就更少。结果是，在做加法的过程中，大量企业悲壮地成为多元化进程中的先驱，我们以前所熟悉的一些明星企业如春都、太阳神、巨人、三株，等等，都是盲目多元化的殉道者，作为企业家，对多元化不可不察。万科是中国企业中做减法最成功的企业，王石所表现出的理性和冷静的企业家精神，为减法思维做了一个有力的注脚。
春都：多元化进程中的先驱
曾几何时，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。
然而，几年之后，这家明星企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产，企业亏损高达67亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。是什么导致了春都的陨落？
1984年，国家取消了生猪的统购统销政策，肉联企业被强行推向了市场。面对巨大的政策机遇，春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识，率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。
政策空间和时代机遇使春都迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条增至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。
到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。
成功来得太快，使春都的经营者开始盲目多元化。
1994年下半年，春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业，使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低，且投资时间又很集中，春都开始陷入多元化的泥淖中。
2002年7月，春都已经没有可用的周转资金，主业基本停产，亏损数亿元。这个昔日的明星企业日薄西山。
更为严重的是春都品牌核心价值的快速弱化和流失，在消费者眼里，春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。
事实上，多元化未必错误，但缺乏战略推进次序的多元化以及缺少对企业发展阶段认识的多元化，所破坏的正是企业的核心竞争力，是对脆弱的企业品牌和价值的弱化。盲目的多元化，追求数量上的做大，而忽略质量上的做强，必然导致企业家将一种战术选择无限放大为一种战略追求，这正是春都覆亡的教训所在。
郎咸平通过研究发现，世界500强企业中，真正多元化的企业只有通用公司一家，而且通用公司的多元化，还是与主业密切相关的业务多元化。我们中国的企业，动不动就跨行业，这种多元化既十分危险，也十分脆弱。所以，对于大部分企业而言，做加法本身还是有难度的。
万科：从万金油到房地产
1984年万科成立，主营电器仪器贸易，进口日本产品，如索尼、松下、JVC，同时兼营其他业务，旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂，基本是什么赚钱做什么。
“这样说吧，就是除了黄赌毒、军火不做之外，万科基本上都涉及到了。”王石曾经这样介绍早期的万科。“以前万科是在产品选择方向上出了问题，所以过往的发展才比较反复，直到2002年才真正进入高速增长期。”
1993年，万科开始着力做减法。
一是从多元化走向专业化，万科的主营业务迅速削减至2001年只剩房地产。
二是房地产开发的区域从15个城市，强行压缩至5个城市。万科开始专注于做房地产。
从一个万金油公司到专注于房地产公司，万科完成了它的减法。
万科在这个反复强化的目标集聚过程中，使自己的核心竞争力得到了同步提升，这似乎印证了葛洛夫的名言：“只有偏执狂才能生存！”专注成就了万科，也使万科不致重蹈春都、巨人、太阳神这些企业的覆辙。
“我们要继续走专业化的路，而且是精细的专业化。”王石把海尔和联想作为万科的参照系，“万科在住宅行业里是第一位，但在经营规模上只是海尔的1/12，联想的1/4。他们的今天就是万科的明天。但是他们也有自己的发展瓶颈。比如联想的不相关的多元化，为大而大，会使它积累的优势慢慢丧失。万科要继续走专业化的路。”
百年老店或者说长寿企业，靠的是持续的增长，专业的服务，完善的基础管理，持久的文化凝聚，而不是一时冲动和盲目扩张。
万科从一个什么都经营的多元化公司，到不断地做减法，不断地缩小业务范围的专业化公司，他们专注于房地产，并退缩到专注于中高档房地产，这种思路，一开始成为许多企业家的嘲笑对象，然而，那些嘲笑者不久就会发现，真正应该嘲笑的是他们自己。专注是一种思路，也是一种思维素质。对于企业家而言，所肩负的是一个企业的生死存亡，所肩负的是企业的战略谋划和策略选择，因此，他的思维就必须严谨而冷静，什么时候选择加法，什么时候选择减法，什么时候需要狂飙突进，什么时候需要断然抽身，这需要大思维、大气魄，唯有如此，才是真正的战略家和谋略家。
摩根的加减谋略组合
在中外各类企业家中，能将加减谋略组合起来，并取得令人惊异成果的寥寥无几，其中最优秀的莫过于金融大鳄J.P.摩根。
J.P.摩根是美国经济发展史上一个重要的人物。他对美国经济的发展有着不可磨灭的贡献。他经过艰辛奋斗，在强手如林的金融界站稳脚跟，并一一击败对手，终于发展成为纽约市华尔街第一号人物，荣登美国经济霸主的宝座。1869年，摩根插手闻名的萨斯科哈那铁路之争，是运用加减思维谋略组合的典范。
萨斯科哈那铁路是联结美国东部工业城市与煤炭基地的大动脉。它起于纽约州首府奥尔巴尼，到宾夕法尼亚州北部的宾加姆顿，全长220多公里，这条铁路南接伊利铁路，西达美国中部重镇芝加哥，匹兹堡的钢铁和产油河的石油都可经此运抵纽约。所以，萨斯科哈那地方铁路的战略价值非常巨大，简直就是条黄金之路。
1869年8月，围绕这条铁路的所有权问题，华尔街的投机家们展开了一场激烈的争夺战。争夺是由在投机业上独霸华尔街的年轻投机者乔伊·古尔德发动的。为了夺取萨斯科哈那铁路，他联合年轻力壮的吉姆·费斯克一起行动。他们聪明地利用华盛顿的金融紧缩政策，在渥多维剧场印刷虚有的公司交换债券，使铁路半数左右的股份落入自己手中，同时行贿司法人员，在萨斯科哈那铁路股东大会召开前，查封了萨斯科哈那总公司。纽约州法院同时下令，免去萨斯科哈那铁路总裁拉姆杰的职务。
拉姆杰决心雪此奇耻大辱，他接受别人的建议，向J.P摩根求救。摩根经再三考虑后答应帮助他，条件是他要成为这条铁路的股东。经过周密协商，摩根兄弟通过官场运作，拉杰姆很快恢复了总裁职务。但他们最担心的是即将召开的股东大会，古尔德和费斯克的惯用伎俩是以武力威胁股东，以实现自己控制公司的目的。
果然，股东大会那天一大早，费斯克就带着全副武装的侍卫气势汹汹地赶来。就在这时会场大厅入口传来一声断喝： “费斯克，不要动！”随即四周冒出许多身着灰制服的奥尔巴尼郡警察，费斯克呆若木鸡。随后，费斯克被逮捕。由于费斯克被捕，古尔德破坏股东大会的计划泡汤，股东大会顺利举行。摩根被选为萨斯科哈那铁路的副总裁。事后人们才知道，那些警察都是摩根雇来的，那戏剧性的一幕完全是摩根一手导演的。
股东大会后，摩根实际上取代了拉姆杰，掌握了萨斯科哈那铁路的实权。摩根所采取的第一个举措就是：立即将萨斯科哈那铁路出租给了特拉华·哈得逊运河公司，而该公司正是古尔德伊利铁路公司的后台老板——拉杰姆的死对头，年利率7%，租期99年。这样的结果的确让人莫名惊诧，难道摩根和古尔德是一丘之貉，他要将已得利益拱手让人吗？
事实原来是这样的：摩根首先清除了费克斯，从而使自己成为萨斯科哈那铁路股东，这样他不但用减法消除了未来的竞争对手，而且用加法扩大了自己的利益；随后他把铁路租给对手的靠山，这样就能化敌为友，表面看是减弱了自己的利益，但实际上却扩大了他的利益范围，不至于树敌太多，表面是减，实际是加；最后，他实际上只是把萨斯科哈那铁路看做他战略设计中的一个棋子，摩根后来建立了庞大的金融帝国，并最终托管了包括古尔德及其老板的铁路在内的大量铁路，他自然而然地获得了萨斯科哈那铁路的经营权和所有权，结果就是，他把那条铁路租给了自己。
摩根的过人之处就在于：他充分运用加减谋略，既消除了竞争对手，又没有过分树敌，而且笼络了他的合伙人，使他自己成为最后真正的赢家。这种超越常人的谋略，让人叹为观止。正如《美国人物志》这样评价他： “摩根作为一个企业经营者，同当代最具有实力、拥有各种武器的金融资本家抗衡，他获得了胜利，由此奠定了驰骋于企业大舞台的基础，也开拓了他自己的人生。”
当然，如同摩根这样天才式思维和谋略的企业家，毕竟极其罕见。但是，作为企业家，又必须向这些天才们学习，学习他们的思维方式和谋略。古语说：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”只有我们向大师和高手取经，我们才有可能成为高手。
延伸阅读
太阳是怎么陨落的
“当太阳升起的时候……”这是太阳神著名的广告词，然而这个中国保健饮料的始祖，在迎着太阳前进的时候，一不小心，却成为中国企业多元过程中的先驱。
我们可以简要看看太阳神的历程：
太阳神集团成立于1988年，1990年，太阳神的销售额达到24亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），大规模的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。
1992年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。1993年，国家宏观经济出现过热局面，太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达34亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资全部有去无回。
1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但是，太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，致使公司的财政状况迅速恶化，入不敷出。1997年，亏损159亿元。伴随着太阳神的盲目决策，其多元化之路也逐渐终结。
2002年，太阳神的股票以每股0072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司，曾经升起的太阳瞬间陨落。
一度辉煌的民族企业，面对剧变的市场环境，不能准确定位，而是盲目多元化，其失败不言而喻。正是从这个层面上讲，世界500强企业中，鲜有多元化的公司，他们大都以专业化著称，以他们成熟的主业带动相关产业的发展，并不断地开拓主业范围。国内企业发展中的教训和国外企业的经验，值得企业家反思。