3扩大市场份额
市场份额指的是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业的市场控制能力。企业通过不断扩大市场份额，可以获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。企业并购的三种基本形式——横向并购、纵向并购和混合并购，都能提高企业的市场控制能力。
虽然以上三种形式的并购都可以增加企业的市场控制能力，但其中横向并购的效果最为明显，纵向并购次之，而混合并购的效果是间接的。
4实现经验共享和互补
企业通过并购可以在经验和企业文化之间充分实现共享或取长补短。 企业通过并购可以在经验和企业文化之间实现共享或取长补短，形成互补效应。莫里斯公司的并购战略充分体现了这一效果。莫里斯公司在20世纪50年代曾经成功地开发出具有醇厚浓香口味的万宝路香烟，到70年代末，它的销量跃居为全美第一。随着公司战略的转移，公司逐渐进入食品行业。1969年莫里斯公司收购一家啤酒制造企业米纳·布鲁因公司，推出了低热量啤酒。并充分利用其在生产万宝路香烟时的经验和在市场营销方面的专长，根据市场的发展，占领某一个区别于竞争对手的细分市场，并运用有效的广告宣传使消费者接收这些产品，然后再向市场的其余部分渗透和发展。很快，莫里斯公司的低热量啤酒为消费者所普遍接受。
5获得科学技术上的竞争优势
企业在成本、质量上的竞争往往转化为科学技术上的竞争。企业常常为了取得产品技术或生产技术上的优势而进行并购活动。日本汽车业战胜美国汽车业的一个重要原因是，日本的汽车制造企业广泛采用机器人进行生产，这样不但降低了成本，而且提高了质量。面对日本汽车的有力冲击，1982年美国通用汽车公司新任总裁罗杰斯上任后，明确提出了高科技的赶超战略，通过一系列的调整和重组，使通用公司从一些领域中退出，同时并购了一系列高科技企业，成功地实现了全面计算机化和机器人生产自动化，使企业走上快速发展的道路。
1997年7月，美国IT业五强之一的AST(虹志)并入了资本190亿美元的韩国三星电子，成为其全资独立附属公司。像这样具有长远目标战略而进行的强强组合将产生的优势，是以AST全球著名品牌的效应及其遍布全球的生产销售技术支持网络来充实三星电子广阔的产品线，向全球市场提供全系列电脑技术解决方案。反过来，AST并入三星电子后，研发能力将如虎添翼，三星电子的资源优势将以最快、最稳、最广泛的管理和物流形式体现在AST的运作之中，AST在全球著名品牌中的综合实力也将产生巨大飞跃。
第三节 企业并购的战略运作
企业并购风险较大，战略决策上的失误往往会造成经济上的巨大损失，甚至造成企业破产。因此，对于并购企业来说，根据自己在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个科学而又可行的并购战略非常重要。
一、多角化经营并购战略
并购是企业实现多角化经营的一条捷径。 多角化经营是指企业的经营已超出了一个行业的范围，向几个行业的多种产品方向发展的一种向外扩张战略。企业实施多角化经营可以将经营风险分散于多个行业或多种产品，降低单一经营所面临的风险，增加了企业经营的安全性。
从企业外部并购其他行业的企业，是实现多角化经营的一条快捷途径。在考虑长期利润的情况下，企业往往会出售所属的未来前景看淡的事业，将出售所得的资金用来收购未来前景看好的事业。
企业多角化经营并购战略分为中心式经营并购战略和复合式经营战略。“中心式”表明新事业与原有事业相关度高，而“复合式”则与原事业完全无关。
1中心式多角化经营并购战略
中心式多角化经营并购战略，就是在企业原有产品或事业的基础上，以扩张原有事业为中心进行企业并购。
采用中心式多角化经营并购战略，不仅可以分散投资，降低投资风险，而且有助于核心能力拓展使用，使获取核心能力的支出分摊到大量的经营活动中去，从而可以获取规模经济效益，并降低原主业的成本。
总之，中心式多角化并购是企业寻求新的收益与利润的最好途径，比内部发展和复合式收购经营风险相对要小。但企业在选择中心式多角化并购时要考虑新的目标事业的竞争环境是否有利于顺利进入，提供给并购企业本身的制造技艺、研究开发成果等新的目标事业能否取得相当大的竞争优势等。
百事可乐公司始建于1902年，到了20世纪40年代末，发展成为成功的专业软饮料企业。
自60年代起，针对可口可乐的竞争，百事公司从被动防守转向积极进攻，采用中心式多角化经营并购战略，使其市场地位大幅提高。
1986年至1996年间，百事公司的首席执行官韦尼·科勒威继续执行这一战略，形成了百事公司的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、百事可乐食品国际公司、弗里托雷公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科、贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部分构成软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其中软饮料69152亿、快餐55658亿、餐馆71269亿，餐馆业务首次在销售额上超过饮料。这些餐馆系统在百事公司的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。
百事公司通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年，百事可乐汽水销售量以1∶4不敌可口可乐，但其总收入却高出可口可乐75%。
2复合式多角化经营并购战略
复合式多角化经营并购战略就是目标企业的经营领域与并购企业的原有经营领域无关的并购战略。 复合式多角化经营并购战略，就是目标企业的经营领域与并购企业的原有经营领域无关的并购战略。其基本动机是，通过这种并购使企业实现跨行业、跨部门经营，避免资金过于集中于某产业，达到分散企业投资风险的目的。
实施复合式多角化经营并购战略是企业成长的必然要求。很多企业发展多角化经营，把企业的资本实力界定在多个主要产业内发展，最终形成多个核心事业。这一战略可以更有效地降低投资风险，实现财务协同效应和管理协同效应。企业在介入新的事业时，必须遵循渐进的原则，注意如下问题：跨入的新事业应该成长较快，前景较好；新事业与原事业具有一定的相关性，是现有管理能力所能承受的或者易于了解的；尽可能分析环境变动(社会、经济、法律等)对新事业的冲击。
这里有许多采用兼并和收购方式实现多角化经营的例子。例如，1982年9月，瑞典的沃尔沃汽车公司以7 600万美元购买了美国汉密尔顿兄弟石油公司的大量股份，获得了对该公司的控股权，目的在于以此来弥补汽车产业周期性波动的不足。美国国际电话电报公司的营业额从过去的7亿美元增加到目前的上百亿美元，几乎全是实行多角化经营并购接收别的企业而来的。20世纪70年代后期，德国大众汽车公司在一份管理报告中是这样阐述公司的发展目标的：公司更长远的战略目标是通过兼并和收购的方式，进入那些相对于汽车产业来说增长较快的产业领域，以此来保证公司持续不断的盈利能力，通过多角化经营来平抑经济波动所造成的影响。
20世纪60年代，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受了重大损失。杜邦公司开始寻求新的研究与开发领域。
70年代中期以后，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军。同时，进一步将重点放在全球市场，并通过有序多元化来寻求发展，以适应不断加剧的国际竞争。
整个80年代，杜邦公司斥资100亿美元进行了50多项并购与设置合资企业的活动。1981年，杜邦公司斥资76亿美元收购了一家经营石油、天然气和煤炭的公司，开始进入石油生产领域，保障了石油化工产品的原料供应，向多样化生产经营的方向迈出了新的一步。很快，石油产品和生物化学产品的销售额已占到该公司产品销售总额的一半以上。1982年，杜邦药业公司成立。1983年，杜邦公司进行重组，设立了专门服务于全球市场的新部门。
进入90年代后，杜邦公司加快了合资和收购的步伐。1992年，杜邦收购了ICI公司的尼龙业，并将其世界电子总部移师日本。1993年，杜邦和日本旭化成(ASAHI)组成联合体，发展亚洲的尼龙业务，在中国合资建厂。
1996～1998年，杜邦公司收购了全球食物豆类蛋白质和纸张处理公司旗下的PTI(Protein Technologies Internaitonal)，同时还收购了ICI公司的聚酯薄膜业、树脂业和中间产业及相关技术。
1999年3月，杜邦公司全盘收购全球最大的种子公司美国先锋种子公司，该公司1998年的销售额为1835亿美元，占美国种子市场的40%左右。这项交易旨在提高其食物和饲料产品的产量及营养成分。1999年财政年度内，杜邦公司的总营业额达400亿美元，在美国大企业中排名第16位，并位居在《财富》全球500强企业化工行业榜首。
二、整合型并购战略
整合型并购战略是指并购企业并购目标企业后，与本企业资源整合，取得综合效益和规模经济的一种并购战略。 整合型并购战略是指并购企业并购目标企业后，与本企业资源整合，取得综合效益和规模经济，获得必要的技术和产品线，扩大市场规模的一种并购战略。这种并购战略为很多顶级企业所采用。整合型并购战略可分为以下几种：
1垂直整合型并购战略
垂直整合型并购战略又称纵向一体化并购战略，它是指对本企业有投入产出联系的企业进行投资(自建或并购)，以获得稳定的生产原料供应点和产品销售点，实现生产经营过程的连续化，取得规模经济效应或协同效应。
(1)实行垂直整合型并购战略的理由
①管理方面。当不同的阶段处于同一企业内部时，信息的高效流动会改进存货计划和生产计划，从而节约资金的投入。
②竞争的需要。当一个企业的产出专属于另一个企业时，后者就可能采取多种手段压低进价而产生讨价还价的成本，为了避免这些成本，让两者结合在一起可能是最有利的。
③市场的交易成本降低的需求。市场的供应者及消费者是众多的，要想达成满意的交易必须付出代价，而通过垂直整合型并购战略就可以内部交易取代市场交易，从而可以消除搜寻价格、签订合同、收取货款以及做广告等交易成本。
④提高产品的进入壁垒。当纵向一体化的企业所控制的最终产品市场份额很大时，还可以提高该产品的进入壁垒，增加进入成本，从而有效地减少竞争。
德国BASF化学公司多年来一直致力于长期的垂直整合型并购战略，并购接收了不少工厂。例如，1985年BASF公司花费1亿美元接收了一座生产纤维用的中间化学品工厂。该公司认为，虽然化学品行业的垂直性投资金额庞大，但是就长期性而言，整合产生的经济利益必然超过资本的机会成本。
垂直整合型并购战略有分散风险的效用，但其也有不利的一面，这种战略常因需要大量增加固定成本，以及资本支出深入某一特定行业，而降低了未来转换为其他产业的弹性，把投资风险集中在某一产业。
(2)垂直整合型并购战略的两种形式
一般地，垂直整合型并购战略可以划分为上游整合与下游整合两种子战略。