(2)实现专业化生产
并购还能够使企业在保持整体产品结构的情况下，在各个工厂中实现产品的单一化生产，避免由于产品品种的转换带来的生产时间的浪费，集中在一个工厂中大量进行单一品种生产，从而达到专业化生产的要求。
(3)减少生产环节间隔
企业通过并购，特别是纵向并购，可以有效地解决由于专业化引起的各生产流程的分离，将它们纳入同一工厂中，可以减少生产过程中的环节间隔，降低操作成本、运输成本，充分利用生产能力。
2并购对企业规模经济带来的好处
(1)节省管理费用
由于中、高层管理费将在更多数量的产品中分摊，单位产品的管理费用可以大大减少。
(2)节省营销费用
企业可以对不同客户或市场进行专门化生产的服务，以便更好地满足不同需要，而这些不同的产品和服务可以利用同一销售渠道来推销，达到节约营销费用的效果。
(3)提高研究效率
可以集中足够的经费用于研究、发展、设计和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术。
(4)便于筹资
企业规模的相对扩大，使得企业的直接筹资或借贷都比较容易，有充足的财务能力采用各种新发明、新设备、新技术，适应环境和宏观经济的变化。
3成功并购案例
(1)东京三菱银行的诞生
1995年初春，日本三菱银行和东京银行签订了对等合并的基本合约，资产总量高达52兆日元的世界顶级银行“东京三菱银行(Bank of Tokyo Mitsubishi)”诞生了。此次互补性的合并，产生了世界银行业的一个“巨无霸”，除了获得规模经济效益外，还大幅度降低了成本，而且给竞争对手带来极大的威胁，赢得了竞争优势。
三菱银行以三菱集团为依托，在日本国内拥有坚固的基础，其不良债权少，储备量和收益方面一直位居全国第四、五名。但其海外业务，特别是在欧洲的证券业务、美国的投资银行业务以及中国的银行业务方面较为薄弱。而东京银行拥有最精锐的汇兑交易队伍，在世界各地拥有180多个业务网点，海外业务居于不可动摇的地位。但由于受到“外国汇兑专门银行”的限制，东京银行在国内缺乏营业网点。要想发展成21世纪的世界级银行，维持在世界银行业的优势地位，无论对三菱还是对东京，合并都是互惠之举。
(2)惠普并购康柏公司
2001年9月，惠普公司和康柏公司宣布组建新惠普，新惠普在服务器、图像和打印及接入设备(个人电脑和手持设备)拥有全球第一的市场份额，在服务、存储和管理软件方面位居全球前三名(见下表)。
惠普和康柏的主要财务数据表(2000/09-2001/08)收购后惠普康柏预计总收入470亿美元404亿美元874亿美元资产324亿美元239亿美元564亿美元运营收入21亿美元19亿美元39亿美元
交易结构：股权收购
股票换取比率：每1股康柏股票换06325股惠普股票
现值：约250亿
所有权：惠普持有64%；康柏持有36%
交易方式：购买
预计完成时间：2002年上半年
新惠普将以双方相似的销售、市场以及产品研发架构为基础，重新组建四个运营部门，向特定的用户提供服务，并且专注于竞争环境。
这四个运营部门的业务优势及估计的营业额如下：
①一个营业额为200亿美元的图像与打印机部门，由现任惠普图像与打印机系统部总裁Vyomesh Joshi领导。
②一个营业额为290亿美元的接入设备部门，由现任惠普计算系统部总裁Duane Zitzner领导。
③一个营业额为230亿美元的IT基础设施部门，包括服务器、存储以及软件，由康柏负责销售与服务的执行副总裁Peter Blackmore领导。
④一个营业额为150亿美元的服务部门，拥有大约65 000名员工，专注于咨询、支持与外包服务，由惠普服务部门现任总裁Ann Livermore领导。
此次收购进一步巩固了双方有关开放的统一市场系统及体系结构的承诺，并促进了直销和渠道分销模式。合并后的公司还将通过明显改进成本结构和抓住新的增长机遇来创造更大的股票价值。在合并运营后的第一年即2003财年，收购预计将节约大约20亿美元的经营成本。
(3)花旗银行并购旅行者金融公司
1998年4月6日，美国金融保险业巨头旅行者金融公司和美国第二大银行花旗银行达成协议并宣布，将组成世界上最大的金融服务公司。合并后的花旗集团公司将成为全球资产最大的金融服务集团，它将为企业并购树起一个新的坐标。
花旗与旅行者的合并交易金额，以1998年4月6日两公司股票的收盘价计算达到近820亿美元，合并后的公司总资产达6 970亿美元，超过任何一家国际公司，其1 600亿美元的市值也在上市的金融服务公司中遥遥领先。
花旗集团将花旗银行业务和旅行者公司的投资、保险业务集于一身，开创了美国金融界“一条龙服务”的先河，实现了行业内的纵向一体化。花旗银行执行长官和旅行者公司执行长官称：“花旗银行同旅行者公司的此次合并将把最优秀的金融汇聚到一起，并为顾客创造一种无人能及的服务资源。我们的集团将是一个全球金融服务公司、一家优秀的全球性银行、一家全球物业管理大公司、一家著名的全球投资银行和贸易公司和一家覆盖面极广的保险公司。”
花旗集团的兼并给银行、证券和保险界的巨头的启示是，它们如果不去努力扩大规模而墨守单项作业的成规，将难以维持往日的地位。
二、财务协同效应
财务协同效应主要是指并购给企业的财务方面带来的种种效益。 财务协同效应主要是指并购给企业的财务方面带来的种种效益，是由于税法、会计处理惯例以及证券交易等规定的作用而产生的一种纯金钱的效益。财务协同效应主要表现在以下两个方面：
1合理避税
通过并购实现合理避税的目的。税法对个人和企业的财务决策有着重大的影响。不同类型的资产收益的税率有很大差异，企业可以利用这种差异，采取某种财务处理方法进行合理避税。例如，当A企业并购B企业时，如果A企业不是用现金购买B企业的股票，而是把B企业的股票按一定比率换为A企业的股票，在整个过程中，B企业的股东既未收到现金，也未实现资本收益，因而是免税的。通过这种并购方式，企业在不纳税的情况下，实现了资产的流动和转移。而资产所有者实现了追加投资和资产多样化的目的。
2产生预期效应
预期效应指的是由于并购使股票市场对企业股票评价发生改变而对股票价格产生的影响。预期效应对企业并购有重大影响，它是股票投机的一大基础，而股票投机又刺激了并购的发生。在国际市场上，企业进行一切活动的根本目的是增加股东的收益，而股东收益的大小，在很大程度上决定于股票价格的高低。证券市场往往把市盈率作为对企业未来状况的一个估计指标。
在绝大部分的并购活动中，并购企业的市盈率一般都大大超过目标企业。一个企业可以通过不断并购那些有着较低市盈率，但有较高每股收益的企业，使企业的每股收益不断上升，让股份保持一个持续上升的趋势，直到由于合适的并购对象越来越少，或者为了并购必须同其他企业进行激烈竞争，造成并购成本不断上升而最终无利可图为止。
1997年2月5日摩根·斯坦利并购迪恩·威特，创造了一个总市值逾210亿美元的新型投资银行。
摩根·斯坦利公司在全世界19个国家有27个中小分部，员工总数为9 200多人，1996年所经营的资产达1 710亿美元，税前利润为157亿美元。作为上市公司，摩根·斯坦利在合并前总市值为88亿美元。而作为经纪行，迪恩·威特更非等闲之辈，它合并之前的总市值达130亿美元，1996年纯利为9514亿美元。
此次并购采用股票并购方式，通过并购，并购方和目标公司在经营上能够业务互补、互相促进，为并购后新公司的股票升值奠定了良好的基础。
并购消息公布的当天，摩根和迪恩的股票立即大幅攀升，前者升至6525美元，升幅14%，后者升至40625美元，升幅52%，此后一周两家股票仍保持升势。这说明两家业绩优良的公司并购可以实现股票保值和增值，有利于原持股者的未来收益。
三、企业发展战略效应
根据产品生命周期理论，每一个企业的产品都有一个开发、试制、成型、衰退的过程。对于生产某一主导产品的企业，它一方面可以不断开发新品种，适应企业的产品生命周期；另一方面则可以制定较长远的发展战略，通过企业并购的方式进行产品的转移。出于企业发展战略而进行并购，其效果主要表现在以下五个方面。
1降低进入新行业的壁垒
企业通过并购可以降低进入新行业的壁垒。 当企业进入一个新行业时，往往面临许多进入壁垒，这些壁垒通常包括：
(1)企业在进入一个新的行业时，面临着行业内现有企业的激烈反应，而若以小规模方式进入，却又面临着成本劣势。
(2)某些资本密集型行业要求企业进行巨额投资。企业进入新领域时，存在较大风险，使企业在筹资方面有一定困难。
(3)产品差异使客户从一种产品转向购买新进入者的产品必须支付高额转置成本，使新企业难以占领市场。
(4)由于原有企业与销售渠道之间的长期密切关系，企业要进入新行业时必须打破原有企业对销售渠道的控制，才能获得可靠有效的销售渠道。
(5)新企业还可能面临其他一些不利因素，如原有企业拥有专门的技术、采购原材料的有利途径、有力的地理位置、积累的经验。
企业通过并购进入新行业，进入壁垒可以大幅度降低，由于兼并没有给行业增添新的生产能力，短期内行业内部的竞争结构保持不变，所以一般不会引起价格战或报复。
2有效占领市场
并购成为企业占领某一地区市场的有力武器。 随着国际贸易的发展，国与国之间的竞争日益加剧，各种壁垒相应地不断加强，在这种情况下，并购就成了占领某一地区市场的有力武器。例如，美国通用汽车公司通过收购别克、卡迪拉克、奥克兰和雪佛来等汽车公司逐渐形成了高、中、低三档产品的系列化格局，从而逐渐形成了很高的市场占有率。
可口可乐创建于1886年。20世纪60年代后，可口可乐公司出于巩固竞争优势、培育新的核心能力、追求垄断利润的需要，开始陆续并购其他一些企业的股权。
收购首先是在与可乐相似的饮料及食品领域进行的。1960年可口可乐公司首先收购密纽特·梅德冷冻果汁公司，1964年收购邓根食品公司(主要经营咖啡业)及其他一些企业。
其后，可口可乐公司在其他相关工业生产领域也开展了收购行动。1970年，可口可乐公司收购化学溶液公司，从而开始水净化系统的业务；1977年收购普莱斯托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务；特别是在1977年购进了泰勒酿酒公司后，可口可乐公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商。
从70年代开始，可口可乐公司陆续买进了遍布世界各国的多家装瓶厂，从而为其产品行销全球奠定了稳固的基础。
戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁后，他认为要保持可口可乐的竞争优势，必须进一步增添可口可乐的文化品味，加强其美国经典象征的形象，开始向娱乐业渗透。可口可乐公司首先收购了哥伦比亚制片公司，并使其《幽灵爆破者》在票房上一炮打响；1985年，可口可乐公司买下美国主要电视节目制作公司之一的使者通讯公司的全部产权；1986年春天，他们又买下了默芜·格里芬制作公司。
戈伊祖艾塔的系列收购举动震动了华尔街，可口可乐股票在戈伊祖艾塔出任主席的那天以29美元的价格出售，而在5年之后却卖到了100美元以上。