书城科普未来的108种可能
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第108章 向红军学习把握未来

2006年是红军长征胜利70周年。不能不认为,在那样的逆境中,红军比我们现今的很多人更善于把握未来。

那时候还没有未来学,但红军肯定是下意识地运用着未来学的原理在指导长征。比如未来学强调,人类正处于一个不确定的世界中,因此把握未来的方向非常关键,要正确地对趋势进行预判。红军虽然没有现代化的预测工具,不可能预测出全球经济一体化和信息化的大方向,但他们在收集最基层的信息方面有一套办法(这与奈斯比特的研究法有些相似),准确判断出了全民族抗日是未来大势。伟大的政治家因此在危机最深重的时候,发现了从国内战争到民族战争的革命性跨越。所以,后来包括西安事变等的发生等都并不偶然。红军最后也才能在到达陕北后,在抗日战争中发展壮大。在长征中,“3P”研究贯彻始终,即研究“现在”(Present)、研究“过去”(Past)和激励“前景”(Panoramic)。虽然残酷的战斗一个接着一个,很多人都牺牲了,红军却始终不忘经常停下来进行总结和展望。在红军那里,未来在总体上得到了有效控制。

在普通人眼里,未来常常是虚无的,但从未来学的严谨角度来看,“未来”指的是当下一些事情所做或所未做的结果,以及过去所做的事情的结果。红军看来很懂得这一点。他们珍惜每一天走过的路程,用每一小步累积成两万五千里,拒绝虚无主义。另外,如果看准了重要的趋势,就立即进行结构调整,从决策和计划上提出目标。遵义会议即是著名例子,随后出现了扩大的环境及扩大的合作,以及比较好的协商架构,冲突各方能够分享,占有一席之地(统一战线),避免了四面楚歌。

应对未来,任何机构都必须确立重点。比如说,如何过渡到信息化?核心是教育。围绕这个核心价值,再构建核心技术。红军明白,长征其实并不是在“走路”,因此把注意力放在形成一系列核心价值和核心技术上,包括先进的思想路线和战术战法。未来要成为现实还需要强大的执行力。从湘江之战、四渡赤水到飞夺泸定桥、过雪山草地,都由干部带头坚决执行命令而得以完成,否则每一个具体环节和细节就都有可能成为红军的滑铁卢。而现在的人则常常不是这样做的。李东生在总结TCL国际化的失败教训时说,这是由于没有坚定地把企业的核心价值观付诸行动,没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准,没有良好的培养干部成长的企业环境。

真正成功的跨国企业与红军是颇相似的,它们能正确地把握未来。比如,1997年,亚洲金融危机使韩国三星集团面临生死关头,这时,掌门人李健熙和新上任的总裁尹钟龙在对未来趋势作了预判后,果断决定实施危机中的数字化转型。尹钟龙接着又说:“你不能在预见了未来之后便坐等它实现,要创造未来。”三星立即召开“遵义会议”,进行结构调整,开始了成为数字融合革命领导者的“长征”。像红军一样,伟大的企业家在金融危机最深重的时候,却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时的困难的情况下,亚洲大多数企业都削减研发资金,三星却加大投入,从全球招聘了1000人的博士队伍。尹钟龙说出了那句名言:“如果问我5年或者10年之后三星做什么,其实要做的事情非常多,但是第一、第二、第三都是开发核心技术。”三星有一个叫做路线图的东西,提供诸如公司未来的目标,应该开发的技术,应该在哪些方面投入等等,再根据这个路线图去控制未来。其实,看到数字时代趋势的大有人在,但是,没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。这难倒还不能让我们感到惭愧吗?

在未来学家看来,危机等于是一种进化的跃升,虽然具有危险性,却是自然的、卓越的、具有潜能的;它不在于矫正对当前被囿限的适应力,而是通过适应力、创造力及新的能力去改变危机。危机先于质变。但现在让人不安的是,国内的一些大机构,既没有预判力,又欠缺执行力,领导者只知道随口向更上级的领导者编织并汇报未来的美景,却看不到危机已经来临。我想,他们都应该去读读红军长征史。

有一位科学家在勉励青年学生时说过一句话。他说,人的一生实际上只有三天,即昨天、今天和明天。如果不珍惜时光,短暂的人生就将无所作为地过去。对未来学家来说,人类社会如同人生,同样只有昨天、今天和明天。研究未来学的目的,就是要帮助人们把握好今天,在今天就为明天做出更加科学的决定,采取更加合理的行动。