世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德咨询公司竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径，以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择。因此,实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统地识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了价值链概念。
9寻找人才，激励人才
领导者必须热爱他的员工，拥抱他的员工，奖励他的员工，激励他的员工。如果失去最好的20%的员工，是领导的失职。如果留下最差的10%的员工，同样也是领导者的极大错误。
韦尔奇对人才极为重视，因为人才才是真正的核心竞争力。1990年普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心竞争力”一文，从此核心竞争力风靡全球。
尽管对核心竞争力的解读各有不同，诸如人才、技术、规模等。但人力资本无疑是企业发展的关键因素之一，有了人才，没有技术则可以发展技术，没有产品可以虚拟产品，因此，人才才是人们认为的核心竞争力中的核心。
而对于这一点，GE的领导人韦尔奇非常清醒，他在2001年最后一次主持的股东大会上告诫自己的继任者：“除非我们总能拥有最优秀的人才（那些总是力争成为更好的人才），否则光靠我们的技术、我们的规模、我们的运营范围、我们的资源是不可能使我们成为全球最佳的企业的。”
企业领导者的诸多决策中，首先面对的就应该是人力资源决策。企业领导者并非是管理者，他仅仅应该关心两件事情：战略和人才。
企业领导者应该思考怎样才能找到德才兼备的管理者。GE对于“德才兼备”有着自身的评价体系，而对其推崇备至的海尔，则提出了“赛马”理念，对GE的选才思想进行了深化。海尔认为人才只有在实践中比赛，才能够见真伪。但赛马关键的问题在于如何制定出突出公平的机制。因此，将赛马规则首先广而告之就是一件必须做的事情。如果规则不清晰，任何事情都不会成功。
除此之外，领导者还需要考虑如何让企业的中下层领导乃至全体员工，识别并认同企业发展方向，并对这种方向进行建议，以利于在竞争出现劣势的情况下，可以为企业分忧，将企业的事情看成是自己的事情，将企业的骄傲看成是自己的骄傲。进而就会出现，员工自身监督而非管理者监督，员工自我激励而非管理者激励，这才是人力资源发展的最优情况。到那时就不会出现只有发奖金才能调动员工积极性的状况了。而且多发奖金这种方法，对于大多数人来说是不能进一步刺激积极性的，也就是说，当奖金到一定程度之后，它的边际效应会越来越低，而另一方面的精神需求则会膨胀。
企业领导者还需要明确人才能力的培养要与企业发展的速度和规模相适应，否则就会因为二者不能匹配而对企业的发展造成不利的影响。在企业初始阶段，管理者的销售能力无疑是最重要的；而到了发展阶段，管理者的营销能力则极为重要；到了平稳发展阶段，管理者的管理能力则提到了首位。与此相应，初始阶段注重敏锐，发展阶段注重监察，平稳阶段则注重授权与集权。
GE食品公司总裁弗朗克斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位上工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”
许多企业都欣赏军事化管理，认为管理者只要监督部下工作就行了。但运用这种管理方法的人，首先要对军人有着很深的理解，而且还要具有优秀的军人传统。因为在军事化管理中，首先要的是领导者的以身作则。华为的任正非以拼命工作著称，其下属和员工也是如此。为何下属和员工对任正非没有怨言？原因就在于他的楷模作用。如果一个领导者坐在开着空调的办公室内欣赏着影片，下属们在烈烈酷暑下辛苦工作。可想而知，这种军事化管理表面上是井井有条，实际上却带着冲天的怨气，员工一有机会肯定会脱缰而去的。
类似于GE这样的巨型跨国公司，领导者必须要脱离管理，否则必然造成工作失误。因为大公司的情况复杂多变，而每个人的精力有限，如果过多地涉及管理，必然会顾此失彼。因此，分权既是一种手段，又是一种必然。
正如韦尔奇所说：“我的工作就是为那些最好的机会找到最合适的人选，并把公司的资源配置到最合适的地方。简而言之，就是传达理念，分配资源，赋予下属充分的自由发挥空间。”
领导层除了激发团队的工作热情之外，另外一个要求就是要具有团队精神。正如韦尔奇所说：“我能够给你们的最大忠告就是，千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须设法与你统领的团队里的每一位聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。”
在授权中有一个关键问题，就是除非在特殊情况下，授权绝不能越级而应该逐级进行，因为越级授权不但不会使下属工作有积极性，反倒会使下属认为上级插手过多，而失去工作的积极性。领导人应向直接下属授权，接下来由这些人再向他们的直接下属授权，以此类推直到一线的工作人员。
如果说寻找人才是决策的第一要务，那么留住人才、激励人才则是决策能够顺利执行的重要保障。要激发员工的热情和创造力，引导他们充分展示自己的价值，就要求公司必须具有好的激励制度。激励制度并非仅仅是奖励还包括惩罚制度，因为责、权、利相统一是任何工作、任何组织都要遵循的真理。如果三者不相统一，最终的结果肯定会是失败。相信所有的企业都不愿看到这样的事情发生。
10韦尔奇与科迪纳异曲同工的改革
任何公司都会遇到分权与集权的问题，GE也不例外。过分分权与过分集权都会给企业带来难以预测的风险。如何将二者有机地联合起来，就是管理者不得不面对的问题。
分权与集权是企业管理中不得不面对的问题，集权可以使决策快速实施，提高企业响应市场的速度。但过于集权却使得风险聚居在某一个狭小领域内，不利于调动下属积极性；分权可以提高工作效率，可以避免因为风险过于集中而造成的企业危机。但分权过度，则会造成每个职能部门过于重视自己的内部情况，从而放弃对整体的关注。如何将二者有机地联合起来，就是管理者不得不面对的问题。
任何公司都会遇到分权与集权的问题，GE也不例外。在GE历史上有两位董事长兼CEO在这一问题上进行过彻底改革，这些举措对GE的未来产生了巨大影响。有趣的是，二人所采取的方法惊人的一致。从他们不同的体形与外貌看来，这种巧合更是绝妙。
一个是身高1.57米，性格孤傲、外表和举止酷似拿破仑的科迪纳；一个是身高1.73米，性格活泼、秃脑门、身体壮实的韦尔奇。前者在20世纪整个50年代和60年代初掌控GE13年，后者在20世纪整个80、90年代掌控GE20年。
20世纪50年代，GE董事长兼CEO拉尔夫·J·科迪纳对GE进行大规模改造，原因在于其下事业部权力过于庞大，GE的政策、战略等在事业部制度下很难推行，而且事业部之下的管理层级官僚气息严重，守旧、自满、缺乏创新、冗员过剩等问题十分严重。为此科迪纳按照业绩付酬的原则，对事业部进行分权改造。
当时的事业部都拥有独立的生产、销售、分销、定价等权力，同时也承担着巨大的社会责任，事业部内部有着自己的学校、公园、电台、宿舍等设施。一些较大的事业部对于总部下达的政策同意的执行，不同意的则撂到一边，甚至公然反对。而科迪纳所在的总部却简直是个空架子，由一群人数不多的行政人员组成的总部，就像是中国春秋战国时的“周天子”一般。
因此，科迪纳积极推行分权管理，赋予事业部下的各企业经理们更大的自主权。同时，对于大事业部则采取强行分拆的办法，理由是诸如营销不力、研发不力等传统名目。与此同时，将各个事业部的董事长和CEO进行对调，让他们前往陌生的领域使其不能发挥以往的经验。在采取上述措施的同时，科迪纳还对中高层管理者进行大规模的教育和培训，以统一思想认识，使他们向GE管理层靠拢。
经过20个月的改革，事业部的权力被大大分拆，例如发动机集团就被拆分成9个部门，而且与其他事业部也不再产生直接联系，变动了2000名高级行政人员的工作岗位。
与此同时，科迪纳委派了一个由公司经理和外聘咨询顾问组成的小组进行了为期3年的调查研究。最终，经过对50多家企业、2000多人的人事资料进行分析研究，对主管的工作进行了时间—动作分析，最终与众多管理人员进行访谈之后，形成了厚达3464页的研究报告，其中的许多管理方法成为日后世界通行的管理之道。例如目标管理法、SWOT、战略计划、分权管理等。经过上述的转变和研究，GE需要对大量管理者进行培训，用以提高管理水平。因此，顾问小组建议GE设立专门的培训机构。科迪纳经过思考之后，决定创办GE管理学院，这就是著名的克劳顿管理学院的前身。在学院内的所有学员都要进行封闭式学习，时间由几个星期到数月不等。主要学习理论知识、管理技巧和经验、企业理念、战略方针以及经营思想等。
科迪纳虽然完成了自己的目的，但却造成了一个极大的问题，官僚主义开始向GE各层次蔓延，组织层级开始增加、组织机构开始臃肿。20年后韦尔奇则对其进行了大范围的改革，但他所使用的方法，与科迪纳惊人的一致。
在韦尔奇不断卖出买进的同时，还在全世界范围内大规模招聘人才，用以给充满官僚主义气息的GE注入新鲜血液。共有100多名“空降兵”进入了GE的高级管理层，最明显的部门就是咨询公司和投资银行，由于这两个行业的特殊性，年龄过大的人往往会被淘汰，因此，GE遵循华尔街20世纪80年代形成的风气，开始将一些40多岁的投资银行家解聘，虽然这给他带来了麻烦，引来了官司。此后，一批30多岁年富力强的年轻人进入了咨询和投资银行。韦尔奇在提供并购战略的同时，培养他们的管理能力，并购完成后便将他们派往被并购的公司。这其实与科迪纳的方法有着异曲同工之妙，都是将僵化的死水变成流动的活水。
另一方面，韦尔奇和科迪纳都对统一价值观非常重视。因此，他们都注重对中高层管理者的培训，用先进的管理知识来武装下属。
韦尔奇对于克劳顿的重视程度，是克劳顿成立后的四任领导人中最强烈的。当年在韦尔奇担任董事长的一天里，董事之一的沃尔特·里斯顿对他说：“杰克，有一件事你必须记住，在公司里，那些需要处理的重大事情别人早就知道了，你是最后一个知情人。”用以提醒韦尔奇注意企业信息的流转。
韦尔奇经过思索，认为克劳顿作为管理者的培训地，是阐述自己变革思想最理想的地方。因此，他每个月至少到克劳顿发表一次演讲。他说：“我要以克劳顿管理学院以及‘克劳顿式的学习过程’在GE掀起一场文化革命。”因为这种转变，克劳顿管理学院成为了论坛、情报站、辩论机构、布道坛、擦泪拭涕的纸巾。
因为韦尔奇对克劳顿管理学院情有独钟，不遗余力地促进它的发展。因此，2001年9月，培训中心被重命名为杰克·韦尔奇领导发展中心。
科迪纳与韦尔奇不同的是，科迪纳比较善于推出自己的副手，赋以重任并努力宣传，在这点上韦尔奇略显逊色。科迪纳在进行改革的过程中，充分利用了缪尔·布尔韦尔和哈罗德·斯密迪的才智。前者对当时风起云涌的劳资纠纷采取了强硬的态度，对工人采用了“要就要、不要就拉倒”政策。同时，对于没有工会组织却出现了罢工情况的公司，其厂长、经理立即开除。后者则制定了一套关于管理工作的复杂的规则和步骤体系，在这8册蓝皮书中有着日后韦尔奇倡导的“速度、简单、自信”的雏形。例如“最少的控制与监管；最少的滞后决策；最大的竞争灵活性，这样就会给顾客提供最多的服务，也会给公司带来最大的利润。”
11远见卓识，培养出草根领导者
企业内部培养的职工对企业才会有忠诚度，不培养人才而希望人才突然出现的理念本身就是领导能力的极大欠缺。从韦尔奇的经历我们就可以看到GE领导人们的远见卓识。
托马斯·欧博伊尔说：“……韦尔奇，特俗。他俗气的程度一点都不亚于琼斯高雅的程度。他根本不适应GE那种严肃呆板、四平八稳、传统守旧的长青藤名牌大学的作风。‘好动’这个词用来描述这位新CEO更为恰当。他年轻时一紧张就咬指头，后来得以控制。但还有一些特别习惯：一次嚼五块口香糖，喝一杯饮料用一整桶冰，说话口吃而且还爱骂人。但缺乏修养的不足却被他旺盛的精力给扯平了。在美国这个CEO大多来源于上层社会的国度里，他算是个异类。”
韦尔奇在进行改革的过程中，使得17万多名员工和数千名中高层管理者离开了GE。因此，他在创造着数百万支持者的同时，也培养了几十万名反对者。上面的言论，就是他的一位反对者所说。托马斯·欧博伊尔是一位作家，专门以独特的视角抨击韦尔奇的成功。
虽然是一种批评，但从批评中我们同样能够找到有利于企业成长的因素。韦尔奇这位草根出身的大人物，有着许多不能溶于上流社会的习惯，但最终却成功了。获得了上流社会的顶礼膜拜，其原因是什么？
再转换视角来观察周围的企业，我们会发现许多企业的领导者往往慨叹手下没有人才。因此，常常从外边请来“空降兵”。但空降兵们或者因为不熟悉企业内部情况，或者因为不熟悉中国市场，或者本身能力有限，绝大多数都卷席而去，最终留下了一个破烂摊子。这又是为什么？
其中的原因很简单。没有远见领导者提携的任何人才都不会获得成功。领导者提携人才不是在被提携人显示出空前能力之后进行提携，而是在他们显示出拥有某种能力的潜能之后就要进行。等待人才拥有能力只会使人才夭折、过早地凋谢。同样，也会出现领导者身后没有人才的窘境。