管理人员应该能够准确、及时地了解公司运营情况，使其永远处于可控制状态。对于GE这样的百年跨国公司来说，由于规章制度的完善、企业文化构建成功等因素的影响，企业失控的情况比较少见，即使企业最高行政长官突然出现意外，因为有规章制度存在，一切工作仍会继续执行。也就是说公司在正常运营情况下，离开任何一个人都不至于混乱。但这点对于中国企业来说是很难做到的。因此，企业的领导者、管理者必须将考核指标数字化，只有这样才能够掌控具体的执行过程，使公司沿着既定的轨道发展。
执行结果与战略意图之间常常会出现不匹配的情况，完不成目标的结果常常是管理者引咎辞职，甚至被开除。因此，控制阶段能否完善，就会对执行结果产生较大的影响。当上级单位下达目标任务之后，作为下级单位必然要再次细分该任务，直到具体的个人。同样，战略阶段也会根据本事业部的情况、职能部门的情况，再次细分为更小的阶段性目标。
当具体的执行者在执行过程中，如果不能完成自己的某个更小阶段性目标，就应该思考如下问题。出现的问题是战术问题还是战略问题。通过对市场进行调查、全面分析竞争对手、查找战略问题；通过与同行业对比、内部改进工作流程等方法，可以查找战术问题。经过对两方面的查找，就可以找到导致问题的根源性因素，这样就可以有的放矢地解决它。查找到问题后，就应该对负责部门、人员进行工作改进、目标更新、方法创新等方面的培训，进而提高效率，使执行重新与战略意图挂钩，降低脱离轨道的风险。对于上述问题不能够找到客观、主观原因的领导者、管理者、执行者，应该迅速给予警告、培训、撤换，否则，将会对本部门、本企业的战略、战术成功带来极大风险。
当“做什么”和“如何做”都得不到质量保证的情况下，战略执行与监督自然而然地成了高管们耳边常常念起的“紧箍咒”。但如果能够像GE一样构建具有企业特色的战略执行与监督模型，那么相信企业的“做什么”和“如何做”等问题都能够得到很好的解决。哈佛观点：市场决定运营模式市场决定一切，同样也决定运营模式。任何一种商业行为或者商业理论，它所研究的对象都可以划分为购买者和售卖者。企业的营销所面对的主体就是消费者，无论是品牌营销还是体验营销或是情感营销等等都是如此，因此，消费者分析在任何一种营销论中都是首先会遇到的问题。消费者分析主要有消费者心理分析、消费者行为分析、消费者购买力分析、营销工具对消费者影响分析等等。
首先要研究市场需求，消费者需求。例如恩格斯人类需求的三分法：生存需要、享受需要、发展需要；陈沛霖四分法：生存需要、享受需要、自主和尊重需要、发展需要；马斯洛五分法：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要；默里二十分法：性需要、攻击需要、防御需要、躲避伤害需要、成就需要、交往需要、恭敬需要、表现需要、躲避羞辱需要、游戏需要、感觉需要、贬抑需要、支配需要、培育需要、秩序需要、抵制需要、求援需要、了解需要等。只有首先明确消费者的需求，研究消费者的心理，才能明确战略方向、产品战略、营销战略等问题。消费心理分析除了消费需求以外，还有诸如消费态度、消费决策等等诸多方面的内容。消费者需求分析完毕之后，就需要对消费者行为、消费态度进行分析。
消费行为分析包括：消费者购买频率、消费者购买渠道、细分市场内的消费者态度分析、消费者气质分析、消费者文化特征等等；消费者态度分析是指消费者在购买物品时，对于购买产品的态度采取的是完全相信还是部分相信，或是完全不相信。相信的对象是因人而易的，有的人相信质量，有的人相信服务等等。
在以上消费行为分析中，最容易被忽略的项目就是消费者文化特征。消费者文化包括地区消费文化，例如对于毛巾来说，北方人洗脸的通用方式是先把两手浸入水中，把脸弄湿，然后再抹上香皂，之后捧水把脸洗干净，最后才用毛巾把脸擦干；南方人的普遍方式是：先把毛巾放在水中拧干后擦脸。根据这一消费行为，南北方的毛巾厚度就不同。北方人的毛巾应该是厚实且吸水性好，南方人的毛巾要柔软。这一行为背后的道理就是生活环境。再比如消费者文化特征中还包括籍贯消费心理。湖南人和四川人爱吃辣的，江苏人爱吃甜的，山西人爱吃酸的等等都是这种心理的反映。
之后，还要进行消费者购买力分析、营销工具分析。消费者购买力分析包括：细分市场内消费者消费能力评价、消费者家庭消费心理、消费者阶层消费心理、消费者年龄消费心理、消费环境心理等等。再来分析营销工具对消费者的影响，根据营销工具的不同我们可以具体分析如下这些项目：消费者价格心理、消费者营销心理、消费者广告心理、消费者包装和商标心理等等，消费者对于这些营销工具的态度如何。例如对价格的涨幅是否敏感？对哪种颜色的包装更喜欢一些？对广告的依赖程度如何，广告播放频率的涨幅是否会影响其购买？消费者购买时是更看重商标还是价格或包装等等。
消费者分析完毕之后，便是竞争市场分析，行业竞争分析首先遇到的问题就是探究行业所在的生命阶段，任何事物都有其发展阶段，正如人要经历生老病死一样。探究一个行业的生命阶段，目的就是为了在总体战略上有一个清晰的认识。战略制定完毕之后，便是具体的战术应用。
一个行业是由一群生产相似替代品的公司组成，这些产品的功能基本相同，消费者购买某一公司产品就不会或很少购买其他公司的产品。消费者对其行业所生产的产品需求决定了行业的生命周期，如果消费者对这个行业生产的产品已经没有了需求，那么这个行业就处于衰退期。行业生命周期的判定非常重要，如果我们不能清楚地识别它，当行业处于生命衰退期时，我们却加大投资，其结果肯定是被“套牢”，最终血本无归。
行业生命周期具体情况包括：市场引入期、市场成长期、市场成熟期和市场衰退期。企业在不同的时期，需要进行不同的营销策略。
市场引入期，此时大众对行业产品缺乏认识，因此具有“三小二大”的特征：市场需求小、投资规模小、销售收入小；亏损的可能性大和市场风险大。面对这种情况，公司就应该采取的方式是分析市场潜力，如果市场潜力充足就应该按照既定的战略进行营销。
市场成长期，在此阶段产品已经被大众所认识，因此市场需求逐步扩大，公司销售收入迅速增长，市场上其他企业或其他行业的企业纷纷进入，市场竞争难度加大。公司应对的正确方法就应该是逐步增加进入市场的壁垒，例如进行专利申请，并不断推出新产品。
市场成熟期，在此阶段销售收入稳步增长，市场开始供求相等，市场竞争开始向几家大企业聚集，几家大企业的销售份额占据市场主体，市场已经基本上没有新的进入者。公司应对的正确方法就应该是探寻消费者需求中有无没有满足的“盲点”，着手进行新类型产品的开发。
市场衰退期，在此阶段大量替代产品出现，例如录像机行业的替代产品就是VCD机，同样目前VCD机也处于衰退期，DVD机开始进入成熟期。衰退期间，市场需求逐渐减少，主要经营此类产品的企业销售收入逐步降低。公司应对的正确方法就应该是逐步退出或开始进行替代产品生产。若此类产品还有新应用，还可进行新一轮引入。如寻呼机引入成股票机等。
认识到行业的生命周期，就如同人们追求异性一般，首先看到的是“这个人该不该追求”，对于企业来说就是“该不该投资进入”。当明确了这一点后，就要明确“这个人的基本情况”。对于企业来说就是了解“行业的基本情况”，也就是著名的“五力模型”。
五力模型是由著名的哈佛大学教授迈克尔·波特创建，主要包括新进入者威胁、替代品威胁、买方的侃价能力、供方的侃价能力和行业竞争的强度。它的主要作用在于认清行业的竞争激烈程度，就好比追求对方时要认清“有多少人一起追求”和“竞争者的情况”一样，对于企业来说，我们同样要知道行业的竞争程度，做到“知彼”，知彼之后便是“知己”，也就是弄清楚自己的资本，自己的市场地位。做到以上两点，企业才能够利用得当的营销战略进行市场竞争，否则只会是闭着眼睛横冲直撞。
新进入者威胁是指潜在进入者带来的威胁，新进入者越多那么竞争的程度越大。为了阻止其他企业进入，我们可以采取规模经济的方法，即利用自己的大批量生产，把产品的价格降到最低，使其无利可图最终退出。
替代品威胁是指因为新的技术或新的需求出现，一种产品将要代替本类产品的威胁。因此，对于企业来说应该时刻注意新的产品出现，看看它能否替代本企业产品。例如，微软的OFFICE办公软件肯定不是最好的产品，但由于它的应用非常广泛，顾客如果选择其他产品将会带来与他人交流的困难，这就是转换成本。因此企业应该加大转换成本来阻止替代产品的出现。
买方的侃价能力是指消费者对于价格或服务要求的程度。如果消费者购买量大或频率高或付出的金钱多，那么买方的侃价能力自然上升。企业要做的就是在保证自己的目标利润下适度的让步。
供方的侃价能力是指供应商可能通过提价或降价来影响企业。例如2006年中国在与世界铁矿石供应国的谈判中失利，就是供应国侃价能力高的表现。
行业竞争的强度是指企业采用一种营销战略或战术时，行业内其他企业的态度，如果采用相同的战略或战术，那么这个行业的竞争强度就大，相反就小。例如，家电和手机行业中的某一个企业采取降价措施时，行业内其他企业便纷纷效仿。因此，我们可以说家电行业和手机行业的竞争程度高。
制定战略规划要立足于扁平的世界，它主要适用于跨国公司进行全球化战略调整。这一战略思想，主要是应对经营市场的全球化、经营业务的服务化、经营资源的外部化三个阶段。经营市场的全球化毋庸置疑，经营业务的服务化主要是指在走向全球化过程中,为了取得竞争的优势,跨国公司不得不把主要力量集中到附加值最高、最核心的业务、最核心的环节上。由于跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去，把资源向价值链两端集中，这一发展导致了经营业务“服务化”的趋势。
与此同时，由于全球竞争加剧，很多跨国公司正在从过去自我完善型的运营系统向资源外取型的运营系统转变。跨国公司纷纷把价值链的各个环节外包，实行资源外取，从其他的公司或其他的国家取得资源。随着信息技术的发展，跨国公司不仅把制造环节转移出来，而且把一些原来完全由公司自己承担的服务业务也转移出来。
未来在于无穷长的尾巴。长尾（TheLongTail）这一概念是由《连线》杂志主编克里斯·安德森在2004年10月最早提出，他认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。曾在音乐行业担任过顾问的风险投资家KevinLaws是这样总结这一现象的：“最大的财富孕育自最小的销售。”长尾理论的提出正是顺应了时代发展的特点，它颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则，即20%的人掌握80%的财富，80%的产品为这20%的消费者购买，只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润。互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的众多小商品也有了出头之日，使得“长尾理论”有了现实的基础。所有的产品可以创造一个可观的大市场，并且这个尾巴拖得越长，利润空间就越大。