韦尔奇对于领导的定义着重于“动态”。正如他曾经所说的：“对我们来说，领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的‘领导’定义。领导是一个进化的概念……惟一使其立于不败的诀窍就是：领导者必须坚持用一种审慎、苛求的眼光看待和分析以往的成败，并采取必要的措施。同时，公司还必须不断地借鉴、吸收外界新鲜的经营理念和发展思路，绝不能固步自封。”的确，任何事物都是动态的，包括战略问题。战略随着时间的延伸、情况的变化、实力的增减会有所变化，但其实质内涵是不会变化的，这就是“静态”。正如阴阳和谐是万物生长的根基一样，“动静平衡”是事物成功的根基。
从时间上说，战略就应该被分为长远发展战略、中期发展战略和近期发展战略。长远发展战略，也就是确定企业发展方向，它基本上不涉及具体经营指标；中期发展战略，一般是三到五年内，企业发展规模、战略路线、领域定位等问题，例如GE公司提出的“数一数二”战略；近期发展战略，主要是指一两年内的业绩目标和较容易实现的奋斗目标。长远发展战略一般不会改变，近期战略则可能经常改变。
由此，我们可以得出一条结论：战略能否成功取决于是否有明确的资源支持清单、明晰的奋斗目标、短中长期战略目标是否平衡、有无业绩目标负责人、参与计划的人员是否完整、有无评价指标、有无奖惩方法等诸多因素。上述这些问题中最关键的就是长、中、短期目标的确定，短期、中期目标都是为长期目标服务的，它们是长期目标形成过程中的具体步骤和方法。因此，长期战略的形成一定要有阶段性。
GE在发展过程中就非常忠实地履行了上述理论，它的发展可以分为如下战略阶段。
（1）重整阶段
20世纪80年代后世界经济越来越富有竞争性，美国经济显得越来越不景气，通货膨胀日趋严重，生产率逐步下滑。通用电气自身也面临着公司机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝等一系列问题，在全球竞争中正在走下坡路。1981年根据管理大师德鲁克的提示，韦尔奇开始对GE进行全方位的审视，逐步开始进行精简人事、减少成本。1982年初，杰克·韦尔奇在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。这些企业能让通用电气进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有15个，要求它们必须成为本行业内“数一数二”的企业。1983年，韦尔奇提出从利润看GE对竞争对手是否有成本优势，开始重视数字管理。
韦尔奇经过定位重组、出售或关闭、精兵简政等措施，来达到改变官僚主义状况，倡导“速度、简单、自信”的理念。对于企业文化，他首先提出了新文化设想、关键性的态度和政策。废除了僵化而只重视内部的预算观念，要求企业主管把公司当作自己的公司来负责，以企业家的精神来经营，以务实、坦诚、开放的沟通为行为准则。主管必须要求自己和员工都能达到最好的表现。他认为公司必须精简，才能迅速适应环境变化，领先全球；必须进行重大结构改革，渐进地改革很容易受阻于行政官僚，使竞争对手有时间超越GE。与此同时出售了GE旗下的国际公司、消费电子公司、家用电器公司、中央空调公司等企业，获得85亿美元现金。为了满足消费者的需求，快速反应市场，韦尔奇还建立“GE答复中心”，为消费者提供24小时免费电话询问服务。到1984年末，通用各企业在市场上频频占领统治地位。从1981年到1990年，通用的销售额从270亿美元翻番至540亿美元，股东资本盈利率从17%上升到20%，股票市值从120亿美元上升到580亿美元。
（2）全球化阶段
1985年市场日益开放，地理障碍变得日益模糊，全球竞争加剧，许多企业都想成为最低成本的全球竞争者。为此，韦尔奇决定放弃家用电子企业，集中全力发展医疗系统、金融服务系统等具有竞争实力的业务。他通过收购、同盟、合资，利用全球智力资源，实现了技术、管理人员的全球化。先后并购了CGR、GorgWarner化学公司、Roper、RCA等公司。除了并购外，还加强了与其他公司的结盟，用以换取技术或市场优势，如与日本FANUC公司合资建立自动化企业。为了应对全球化的挑战，专门建立“企业行政委员会”，由13个事业部的负责人以及总部高级主管参加的季度会议，会程为两天，与会人员共同探讨营运情形、公司目标、问题所在。
1987年GE以RCA消费电子企业交换法国汤姆逊公司的CGR和8亿美元现金；财务服务公司收购加拿大Navistar财务公司、Gelco公司等财务类公司；收购迈阿密WTVJ公司，与NBC合并；美国航空和航天局决定由GE承建太空站计划的大部分工程。
截至1988年，通过重组、退休、裁员等方式，裁减了10万个职位；提供信息的职位若不是必要，全都予以裁撤，减少了官僚层阶，使GE更有效率、更有竞争力。与印度、墨西哥、中国等地医疗系统的公司进行合资。
1985年到1995年间，通用的海外收入占总收入的比例从20%增至38%。1999年海外销售收入占总销售额的41%，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。
（3）服务阶段
与全球化几乎同步出现的情况是美国制造业逐步衰退，无论是汽车、电脑、还是飞机都是如此。通用较早认识到了这一情况，并将服务业确定为日后的发展方向。通用成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。将服务独立于产品之外，作为主要盈利部门，为自己和竞争对手的产品提供服务。通用的服务始终以产品和技术为基础，不把通用完全由制造业转向服务业。
为了GE服务业的良好发展，韦尔奇对企业文化继续进行改进，于1986年提出“群策群力”口号，其内涵是：公司要成长，必须激发所有员工的活力，让每一个阶层都有有创意、归属感、又自信的人，做事就能简单，不会固守行政官僚主义，因此也就能提高效率。改革要成功，需要GE每一名员工都认同共同的价值观。GE追求的价值观包括开放、坦诚、务实、自信、正直和反应力，而且这些绝不只是口号，更是员工个人考核的标准。
1987年，韦尔奇提出了“优秀的企业领导人能够创造思想、说出理想，同时秉持理想；能够开放坦诚地与所有人沟通，对同事认真负责。他们的职责在于创造、增加价值，让其他人更有效率，而不是控制或把持权力。”并进一步完善了考核程序。GE主管考核，除了看业绩外，还要看领导能力是否符合价值观，包括开放、务实、自信、正直、决策效率、沟通诚恳等。
此后，通用还提出“浑然一体”理念，呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍。所有员工都能够取得必需的信息，也应该提供所有有用的信息。除了内部的沟通渠道维持畅通之外，也应该与外界股东、供应厂商、顾客和社区维持联系。沟通不是靠录像带或报纸上的声明，而必须依靠持续的相互交流，并达成共识，形成良好的循环。公司的目标必须获得每一位员工的了解、接受，目标才可能迅速有效地达到；对于主管的待遇考核，特别设立3000万美元专款用于奖励。
1989年，通用开展“群策群力”行动，全面去除不必要的、没有生产力的公司，以激发员工活力。所有阶层的员工都可以针对如何提高工作效率、如何增进顾客服务提出他们的看法。
1990年，韦尔奇号召员工在企业内外寻求各种提高工作效率的方法，这正是“群策群力”的一个步骤，目标是达到“浑然一体”。1991年，公司开始进行核心改革，最大的阻碍就是如何处理那些不能以身作则，甚至强压工作成绩的主管。韦尔奇要求他们必须改变，否则就会离开领导岗位。此外，他还继续推广“浑然一体”观念，鼓励员工参加社区活动，从协助学校辅导活动、在游民收容中心做义工，参加志愿环保等，发动员工自动自发的精神。
至1990年，通用服务业的市场份额由1980年的15%上升至44%，1995年更上升至56.5%。至1997年，通用2/3的收入来自于服务业。
（4）质量阶段
由于官僚主义的影响，GE产品质量在没有技术的支持下与竞争对手相比略显不足。为了进一步降低成本，韦尔奇在1995年推行了六西格玛计划，力争在2000年将错误率缩减为3.4%。这一战略不仅应用于生产制造过程的质量管理，还应用于商业领域的运作。利用GE“无边界”和“群策群力”的企业文化促使目标实现；唤起员工的热情，敦促他们参加质量行动，否则将解雇；进行全面的项目培训。比前几个战略阶段的行动拥有更多的人力和物力资源。实行六西格玛质量行动，使通用节省了大量开支，留住了客户，增加了净收益。
（5）电子商务阶段
在对企业内部以及市场进行密切关注的同时，韦尔奇也注意到了另一个巨头的崛起，那就是微软公司。经过缜密的思考，他参观了比尔·盖茨的数字化豪宅，几千万美元建设的豪宅令韦尔奇大吃一惊。回到GE后，他提出了“21世纪GE有三个最首要的任务，第一是互联网，第二是互联网，第三还是互联网”的口号。为了转向互联网，GE旗下的NBC全国广播公司与微软在1996年合建了微软全国广播公司，提供全天候电视及互联网新闻服务。
互联网时代的到来，对于通用而言面临着有史以来最大的机遇和挑战，企业必须改变传统的运营方式。通用电气要在最短的时间内迅速转变成一个全面电子商务化的公司，其中重要的一环就是重塑供销生产体系：部分原料采购和产品销售通过互联网进行；采取减少“中间环节”或处理步骤，并以电子商务过程加以替代的做法，来降低产品的制造成本。开展“摧毁你的业务”的工作，建立了“DestroyYourBusiness.com”（DYB）业务部门，挑战现存的公司业务模式，研究互联网如何威胁通用现有部门的业务，从而即刻寻求改变；“壮大你的业务”（GYB），研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。利用通用的技术、品牌和实现能力来推动电子商务进程；通用内部的各个职能部门之间的信息资源互相沟通与共享。通过互联网，通用能够更有效地获取全球的智力资源推进通用的全球化；强化了公司的内在价值，进一步壮大了公司的无形资产；通过电子商务手段可节约50%运营成本。2000年，GE通过互联网进行的交易收入达70亿美元。
截止到2000年，GE四大长期战略（全球化、六西格玛、服务化、电子商务）形成，企业文化（GE价值观）获得建立，通用电气也成为了全美第一家股市市值超过3000亿美元的公司，连续三年被《财富》评为“全美最受推崇公司”，GE成为了“世界企业界的哈佛”，韦尔奇也成为了“首席执行官中的首席执行官”。
6去领导，而不是去管理
领导者的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金做最合理的分配，将其投入到最适宜的地方去。也就是传达思想，分配资源，然后让开道路。
韦尔奇认为，管理越少，公司情况越好。他不喜欢“管理”这个概念，不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。在他眼里，大多数经理们管理过多。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会毁掉那些大公司。他非常钟爱“领导者”这个词，领导者是能够描绘出愿景构想来激励人们努力的那种人。真正的领导者是一系列主要业务的监督管理人。
企业的具体日常事务，作为领导者是不应该插手的，只有当管理者的行为超过了其允许的幅度范围和方向的时候，领导者才能够出面。管理者必须与其他人一道去完成企业领导所规定的任务，领导者则是使包括领导群在内的管理者与职工、消费受众、社会大众等所有相关者在利益获得过程前、过程中、过程完结时起到一种利益协调，是利益纠纷时的裁判者、利益分配的制定者。
领导同管理一样，都是通过分析领导或管理群的人员能力并配以相应的职能，但能力的认识是有过程的，目的形成的手段是需要改变的，甚至目的本身都有可能发生变化。所以领导和管理都是动态的，都是一种过程，而且是不断修补的过程。领导和管理都是可以形成经验的，所以它们都可以培养、扩容。
领导者的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金做最合理的分配，将其投入到最适宜的地方去。也就是传达思想，分配资源，然后让开道路。管理者则会使各项活动变得迟缓，因为它需要上传下达、需要经过层级的传递，这就会出现信息失真的情况，从而出现这样那样的问题。
韦尔奇告诉我们“去领导，而不是管理”。作为领导者一定要多鼓励员工走出某个固定狭小的世界，给他们更多的自由、责任以及发展空间，为他们提供更多的资源，使他们不再受因经营职权的不同而设立的不同职能部门界限的束缚。只有这样充满活力的领导，才会让企业运行得更加平稳顺畅，避免官僚作风导致的时间延误，加快对外界变化反应的速度，使企业充满勃勃生机。
韦尔奇认为，现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，领导者不能再板着面孔，向员工灌输各类条条框框，而应培养全体职工的“大家庭感情”。在GE，韦尔奇与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重、彼此信赖。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎员工随时进入他们的办公室反映情况。
在人事管理上GE也采取了重大改革，改变了以往的人事调配做法，将过去的由企业单方面评价员工表现、水平、能力，然后指定其工种岗位的做法改变为由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所。这种尽可能地由员工自己决定工作前途的“民主化”管理，人称“建言报告”。