从某种意义上说，“无边界理念”就是一种放权行为、一种民主理念。它将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，极大地打击了官僚主义，激发了管理者与员工的工作热情，使通用电气公司的官僚主义问题大大减少，提高了公司的活力和整体的管理效率。
3大企业规模，小企业灵魂
GE第九任CEO杰夫·伊梅尔特说：“CEO最大的目标就是把增长作为公司的首要的目标。要把自己看作是一种推动企业增长的人而不是职业经理人，知道怎样管理销售队伍、进行并购、投资、开发客户。不要想GE是一家大公司，要想怎样利用GE的规模进行增长，使公司充满活力。”
韦尔奇和伊梅尔特都希望达到一种“大企业的规模，小企业的灵魂”理想状态，但实际上“大企业的规模”有着独特的优势，前提必须是能够盈利、必须是能更好地培养人才、必须充满小企业的活力。在大企业组织机构运行时，GE采用如下方式达到了“小企业的灵魂”这一理想状态。
GE以事业部为责任中心建立了组织框架，在企业内任何机构的建立、运行都必须明确责、权、利，只有这样才能保证机构效率。没有责任，企业就不会发展，因为组织内的每个人都不知道自己应当做什么。寄希望于每个人都明确自身的工作范围、并恰当评价自己的工作，这显然是不可能的事情。没有权力，组织的领导者就无法调动资源为目的服务，因此，同样不能尽最大力量为公司盈利。没有利益，组织内的人员就不会被积极调动起来。因此，建设组织结构时必须做到责、权、利完美组合。
对于上述问题，GE有着清醒的认识，他们要求所有岗位和工作人员，都要建立岗位责任制，让全体员工参与企业运营管理，将战略目标细分为各种考核指标；每个部门的领导人都可以拥有人事任免和升降的绝对权力。同时GE制定了详细而准确的预算对各部门进行考核，各事业部还可以根据总部的要求，及时制定本部门的发展战略、内部资源调配，并通过各类奖惩措施，对落实情况、推进速度进行考评。
给予下级机构责、权、利之后，并不是就意味着可以放手不管，总部还必须对其进行监督、考核，判断其是否按照责、权、利进行工作。因此，GE总部对于下面的各事业部采取如下方针：在制定总体战略的情况下，帮助各事业部发展本事业部的个体战略，但要求事业部和公司之间，在战略上要保持局部与整体的统一、平衡、协调发展；定期对各事业部的财务进行审核和监督；制定事业部考核指标，根据业绩和能力发展情况决定事业部领导人的任免、升降；对重大战略、突发性事件、临时性问题提供人员、资金上的调整和支持。
总部和事业部虽然制定了分别的战略目标，但事业部往往出现战略目标行动步骤、方法的模糊化，没有一个具体明确的行动计划，主要解决什么问题、责任人是谁、何时开始并结束、如何考核等等都没有明确。而且事业部领导往往难以持之以恒定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策。遇到问题，也往往难以找到问题发生的原因和解决问题的办法。但经过多年的运转，GE已经探索出了一整套比较完善的解决问题的方法。
对于GE事业部可能出现的问题，韦尔奇认为必须要对领导人进行严密、科学、合理的选拔、监察、考评。例如，对于韦尔奇的选拔、考核，前任CEO雷吉·琼斯便经过了长达7年的考核，最终从近百名优秀的候选者中将其挑选出来。对领导者的考评，GE采用的是“德才兼备，以德为主”的思想。
德，主要指的是一种信念，信守“GE价值观”。1985年韦尔奇要求在公司的年报中增列价值观声明，于是价值观便在GE成为了不可动摇的词汇，因此有人把这些信条称为“韦尔奇戒律”。这些信条的写作非常严格，它们由克劳顿管理学院的教授们撰写后经过数百名高层管理者的讨论形成，每年都会有变动。1985年的“GE价值观”表述为：“惟有顾客的满意才能使工作有保障；改革是持久的，没有不能改革的事；没有不能公开的事；建设性的冲突促进发展；面对矛盾是生活中不可避免的。”
到了2000年，“韦尔奇戒律”就变为：“永远保持坚定的诚信；以极大的热情全力以赴地推动客户成功；视‘六西格玛’质量为生命……确保客户永远是其第一受益者……并用质量去推动增长；坚持完美，绝不容忍官僚作风；以浑然一体的工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；重视全球智力资本及其提供者……建立多元化队伍去充分利用它；视变革为可以带来增长的机会，例如‘电子商务’；确立一个明确、简单和以客户为核心的目标……并不断更新和完善它的实施；创建一个如‘弹性空间’的、振奋的、不拘礼节和信任的环境……嘉奖进步……颂扬成果；展示……永远保持对客户有感染力的热情……”
“德”的内涵变化符合“每个时代都有每个时代的偶像”这一观点，市场竞争越来越激烈、信息越来越复杂、态势越来越变化迅速，如此情况下，“GE价值观”的变化也就不足为奇。但22年来，惟一没有变化的就是：诚信、改革、快速反应、消费者满足、任人惟贤、有责任心、有上进心、把公司利益放在第一位、在团队中有凝聚力、勇于承担责任、肯定他人的成绩、不谋私利、能够培养人、认同企业的价值观、虚心好学等真理。
才，主要指的就是利润。德才兼备可以被转化为：信守价值观和获取利润的能力。对于这一点，GE中国董事长兼首席执行官王建民，则给予了“具有中国特色”的理解，他的解释是针对20世纪末，许多国有企业领导者都会理解的词汇“红与专”，获取利润是“专”，信守价值观是“红”。因此，领导就可以被划分为四类：又红又专，不红不专，红而不专，专而不红。
红而不专，达不到利润指标，但信守价值观，可以给他调换岗位，企业将对其进行重点培养，并给他第二次机会，创造条件让他产生好的业绩，达到又红又专；专而不红，这类主管能达到利润指标，但不信守价值观，对这类主管很难处理。王建民表示：“是否裁减这类主管，是对我们能否说到做到的最终考验。”不红不专和又专又红两类人则相对较容易解决，前者淘汰，后者升职。
4挑选有GE血统的掌舵人
任何组织要想取得成功，都要选好掌舵人。因为企业获得永续经营的根本条件就在于“基本价值”的传承，特别是对于GE这样的职工人数达到40万人的巨型跨国公司。要求掌舵人的实战和理论、微观和宏观、识才与用才等方面都要有自己独到、有效的见解，因此，GE对于各管理层的领导人选拔极为重视，特别是掌舵人的选拔。
IBM前董事长兼CEO小托马斯·沃森说：“信念一定要放在政策、实践和目标之前。如果后者有违基本信念之处，必须修改的一定是后者。一个公司机构内部惟一不能更改的应该是它的基本哲学。第一条信念就是‘尊重个人’；第二条是‘把世界上所有公司中最好的服务给予自己的顾客’；第三条是前面两条得以贯彻落实的力量。我们相信一个企业应该在能以一种最优的方式做好工作的概念下，去完成所有的任务。”
沃森作为美国20世纪60年代的企业领袖，影响了那个时代所有的企业领导人，包括GE董事长兼CEO雷吉·琼斯，上述理念是沃森于1962年在哥伦比亚大学商学院研究生院演讲时向企业界宣传的，获得了普遍认同。
任何组织要想取得成功，都要选好掌舵人。因为企业获得永续经营的根本条件就在于“基本价值”的传承，特别是对于GE这样的职工人数达到40万人的巨型跨国公司。要求掌舵人的实战和理论、微观和宏观、识才与用才等方面都要有自己独到、有效的见解，如果掌舵人选择错误，将会对企业造成很大影响。因此，GE对于各管理层的领导人选拔极为重视，特别是掌舵人的选拔。
以韦尔奇为例，前任董事长兼CEO琼斯用了足足7年的时间，从近百名候选人中将其挑选出来。选拔过程包括如下程序：由行政管理幕僚组成的EMS负责挑选候选人，资深副总裁李维诺等人首先在所有有资格晋升为总裁的管理者中进行筛选，选择出12个候选人并对其进行初评并向总裁进行汇报。其后，总裁亲自参加12名候选人的测评。其间要进行实战考验、EMS评审团和飞机失事面试、笔试等综合测评。其中飞机失事面谈是由总裁亲自考核，因此极为重要。其中有15个考核项目，例如吃苦耐劳、自我管理能力、同情心等。
在了解这一过程前，我们先大致了解一下GE的这两位掌舵人的生平。
雷吉·琼斯，1917年出生于英国的斯塔福德郡，8岁时来到美国。琼斯是一个成功的官员和技术娴熟的科学管理实践者。他参加了GE历史上最负盛名的“1939年财务管理计划”，1968年当上了GE公司财务总监，1973年任CEO。他给人留下的印象不像个美国企业家，而像个英国神父。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸赛州的匹波迪，父亲是一位沉默寡言的列车员。母亲对他管教很严格，经常教导他一些做人的道理。母亲的一句“掌握自己的命运，否则将受人掌握”成为韦尔奇经常挂在嘴边教导别人的话。1958年韦尔奇获得工学硕士学位，1960年获得工学博士学位。由于化工是一门很讲实用的学科，因此养成了他实用主义的个性。第一份工作是在GE塑料事业部，担任工程师。1968年，由于工作业绩突出，他被提升为塑料事业部总经理，时年33岁，成为GE最年轻的总经理。1973年，韦尔奇接手零件及材料集团和医疗设备系统部门的经营管理。1977年作为GE总裁选拔候选人的他负责消费性产品和服务部门。
韦尔奇起初并没有获得12名候选人名单的资格，而是由琼斯临时加入，并报经董事会批准的。琼斯之所以对韦尔奇青睐有加，这与琼斯对于GE的观察、思考有着很深的关联。GE在20世纪五六十年代成为了工业中的巨头，技术天下无敌，然而琼斯却认为，伟大机构的历史常常教给人们一个看似矛盾、却又实实在在的道理，当这个机构最受人景仰的时候，它十有八九是处于最大的风险之中。
因此，琼斯希望在这个40万人的巨型企业中，有一个闹钟式的人物，他可以经常向大家提醒“醒醒吧，快醒来！我们有这样那样的问题”，催促人们奋进、保持清醒。而韦尔奇就属于这样的人。在官僚主义日益盛行的情况下，出身于平民家庭的他，有着与众不同的魅力：敢于打破常规、敢于承担责任、敢于创新、勇于变化。
对于接班人选择，琼斯主张采用“赛马中识别好马”这一策略。在执行过程中，让几个副总裁进行竞争，观察他们是否做到了又红又专。到了1977年，GE总裁选拔的候选人仅剩下了6人。琼斯认为“赛马机制”应该启用，于是，他将公司划分为6大部门，每位候选人进入一个部门，每个部门都有数十亿美元的资产组合。韦尔奇负责的消费电子类基本上都属于GE制造业产品，面对着日本企业激烈竞争，照明、黑白家电等产品的盈利状况并不理想。韦尔奇竞选CEO成功后，便将其中的黑白家电放到了出售行列。
韦尔奇的另外五名竞争对手分别是：负责电机和火车头部门的高尔特，他对销售工作非常在行，但却不懂技术；范德史密斯本来是韦尔奇强劲的竞争对手，但却显得过于急于求成，反倒弄巧成拙；弗雷德里柯非常善于执行，但在战略方面较弱；胡德年率领飞机引擎部门，年长韦尔奇5岁，生性保守，会做不会说；柏林盖姆负责经营海外市场，虽然成绩卓著、为人沉稳、善于战略和战术的结合应用，但他的年龄过大，年长韦尔奇8岁。
实战经验锻炼后会进行“飞机失事”测试，要求候选人回答“假设我们两个人乘坐飞机出差，中途飞机坠毁了，你看谁来出任下一任总裁”？分为两次，第一次为突然袭击，提出这一问题，第二次面试时仍然提问。之后，琼斯会突然再次打来电话，“这次飞机失事了，我完了，但你还活着，谁来接我的位子？”对于那些毛遂自荐的人，他会继续询问：“好，就算是你吧，你觉得公司最大的挑战是什么？你会推动哪些计划，重用哪些人？”
琼斯采用的其实是一种“同侪审核法”，借此了解候选人之间的关系、品德等。
1979年琼斯从六名候选人中，选择最后三人进入总决赛，他们是：胡德、柏林盖姆、韦尔奇。琼斯要求三人也就是三位副总裁每人撰写一份详细的述职书，评估自己的绩效和担任总裁后的方向。韦尔奇在述职书中尽量突出自己的优点，淡化自己的缺点，泰然自若地推销个人优点和管理哲学，并强烈地表达了做一把手的意愿。
与此同时，琼斯还以EMS15项标准对三人进行详细地评估，经过与其他高层管理人员的磋商，共同得出以下结论：胡德的精力不如韦尔奇，柏林盖姆年龄偏大，韦尔奇在三人中最具有改革气质、最具魅力、韧性、客观和聪明。但他在授权和不居功方面则明显落后于二者。琼斯认为GE目前面临着巨大的改革压力，而韦尔奇无疑是三人中最堪担当重任的人。
为了获得股东们的最后支持，琼斯在写给股东们的信中表达了改革问题的急迫性：“美国企业现在发现自己面对的是海外一些发展势头劲猛的竞争对手的挑战，全国生产力都在下降，而且一个又一个工业产品领先权落在外国人的手中。那些拒绝进行自我更新或无法摆脱旧观念、采纳新技术的公司就会发现，在20世纪80年代面临的是研究的衰退局面。我们决心不让这种事情发生在GE身上。”
1980年12月19日，琼斯在GE大楼的47楼会议室内宣布第八任CEO的任命决定：韦尔奇接班。1981年韦尔奇走马上任，另外两名候选人前往其他公司任职。
通用电气就是靠这样的程序，经过长达几年的时间进行连续考核比较，才确定新的掌门人。也只有这种以现任最高层领导为中心，通过长期观察和审核的多次酝酿才定选的程序，才能确保接班人传承工作的成功。
5动静平衡的战略决策
任何事物都是动态的，包括战略问题。战略随着时间的延伸、情况的变化、实力的增减会有所变化，但其实质内涵是不会变化的，这就是“静态”。正如阴阳和谐是万物生长的根基一样，“动静平衡”是事物成功的根基。