Manager是干嘛，员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路？向你报告的七个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入，他们的奖金，他们的买房子、买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责？
昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任？CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁？是Manager，我是这么看。每次走进诚信通和直销团队，我有莫名其妙的感动，莫名其妙的难过。这些姑娘们，小伙子们，三年五年做直销，除了销售还是销售，我们帮了他们什么？
那天我在call center（呼叫中心），碰到第一个人来了六个月，第二个人来了三个月，第三个来了九个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call
center。不是call
center工作不好，他们的未来在哪里，三年以后干嘛，我们想过没有？如果你是他们的Manager，你要做什么工作？三年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。
我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会？不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有？
我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动；不调动，要给他另外的成长；五年阿里陈，他必须带新人了。
这些制度写写很容易，谁去做？Manager去做，要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。
什么是Director？Director的职责是获取各种资源，协同协调来做这件事情。我上次讲过导演，冯小刚、张艺谋、陈凯歌，都是朋友，专门研究这些玩意儿怎么整出来的，摄像师、武术、演员，整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办？Yes，因为你是总监，Thats
your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。
早上有同事分享了自己为寻找资源不惜“偷抢”的故事，确实会碰上麻烦。我见过一个顶尖的谈判高手，那哥们谈判太牛了，仰慕至极，但他得到的结果是什么？从此以后别人跟他进行任何谈判——你背后有什么想法，直接交代吧。他说没想法，那不可能——他的谈判成本非常之高。结果导致你去任何地方谈，人家觉得你肯定要我什么东西，口袋先捂住了。
还是刚才那句话，别人给你资源，懂得感恩；别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，没冲出去革命你就是反革命。
这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率？以前哪些问题要完善？高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦，小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。
今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么？有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改？如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧；如果能改，我可以怎么改？
到CEO这一层，你要想办法进行组织文化建构，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP
level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。
天下没有完美的组织，但可以完善
我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益，这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。
我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。每次看见老陆他们在谈淘宝，我真觉得自己幸运啊，那时候找到了孙彤宇，接着把球踢给陆兆禧，要不今天完了，别说老陆头发花白，我头发都要没了。同样，要不是卫哲处理B2B那么多事儿，我疯过去了。
CEO做决策要用脑子，脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚；要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决，总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善，完善是谁完善？不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。
我们有对制度的神话，也有对人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手？阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。
优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。这个房子里的人，我们谁敢承认自己的能力不够？每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。我担心别人对我的表扬，让我飘飘然，做了一个愚蠢的决定；我担心别人骂我，让我火气很大，做了一个愚蠢的决定。
但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。以前凭嗓门做决定，今天我讲话响没用，你说出道理来。
现在我花很多时间在做公益，我想也许五年以后的阿里人都会像我这样做，所以我今天先要尝试。很多中国人把慈善和公益混为一谈，慈善是给别人的施舍，公益是对社会整个基础的建设。我在摸索，希望有一天能把这些返回到公司体系里面去。
我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。
管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。
我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正的中国文化的本土价值体系，我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。
组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美？