教练型
教练型领导强调员工培养与未来发展。教练型领导会帮助员工认识自己独特的优缺点，并将其与个人的理想和职业发展相联系。他们鼓励员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取得一致意见，同时给予他们充分的指导与反馈。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战性的工作分配给员工，哪怕他们不能很快完成。
教练型领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。教练型领导乐意与员工在工作方面保持持续不断的对话，这样的对话有助于增强员工的责任感和奉献精神。在这种领导风格下，员工往往会精神饱满地去迎接挑战。
可见，每个领导者以其独特的领导行为形成各自的领导风格，但领导风格没有“对”与“错”之分。在不同的人文或商业环境中可能需要沿用不同的风格。对于领导者而言，重要的不是你拥有哪种风格，而是你的风格到底有多老到。提升领导力的过程中一个最具有误导性的做法就是把人们引向一个所谓的正确风格，而忽略了个人的风格。优秀的领导力建立在你对属下领导风格的了解上，在此基础上通过加强对其他风格的认知，从而形成一个更加丰富的个人风格。懂得如何调适你的风格将有助于你进一步地拓展你的沟通、关系策略，进而提升你的领导力并达成你的预期目标。
卓有成效的领导者
领导者的领导风格虽然存在较大差别，但优秀的领导风格之间总存在一些共同点：
帮助企业确立正确方向
要做到这一点就必须具有眼光。伯克希尔·哈撒韦公司的总裁沃伦·巴菲特说：“眼光是极其难能可贵的东西。他们拥有一种梦想，而且这梦想是不会完全实现的，这就是他们永不满足的原因；韦尔奇在第一次竞选通用电气公司总裁职位时提出的口号是“只能当第一或第二”；第二次竞选时提出的口号是“迅速、简明、自信”；第三次是“无疆界状态”；第四次是“六S”。而每一次提出目标以后，韦尔奇都觉得通用电气需要做的事情比他刚接手的时候更多了。
重视员工能力的培养
优秀的领导人都高度重视员工能力的建设和培养。摩托罗拉公司和通用电气公司已经进行了大量的投资，他们的领导人都注意保证培养人才不仅仅意味着学术研究，培训应与工作成就而不是与理论相联系，保证学习是在解决实际问题中进行的，采取有计划的、以工作岗位上的经验为基础的学习过程。在韦尔奇的领导下，通用电气公司每年花在训练及管理员工培养方面的钱超过8亿美元——约为它的研究和开发费用的一半。如果员工认识到，公司是根据每个员工的特殊需要来进行培训规划和工作调整的组织，那么员工的责任感就会加强；如果员工看到自己有机会学习和成长，热情就会产生。优秀的领导人在把员工的感情和注意力转向公司自身的过程中起着举足轻重的作用。
善于分配资本
分配资本是领导人一项重要的职责。借助一点数学知识会使我们进一步看清它有多么重要。比方说，一家公司的股本获得了20%的收益，它每年付给股东5%的红利，15%用于再投资。对这15%的部分以复利计算，5年后这位总裁所作的自有资本投资就比他刚来时公司的全部原有股本还多了。德尔塔咨询集团的专家指出：“重要的不仅在于收益，而在于如何处理这些收益。”资本分配既是一门学问又是一种艺术。精通这门学问的专家阿尔弗雷德·拉帕波特十分崇尚这种艺术，他问道：“如果一个极好的项目包含在一种糟糕的战略之中，那它又有什么用处？”不论资金投放在房地产中，还是投放在创意中。现在越来越多的是投放在创意中——只要资金战略分配是正确的，其余的就好办多了。
不会“坠入情网”
优秀的总裁要热爱自己的企业，这些领导人具有恋人那种热情、投入和不顾一切的特点。作为投资家的巴菲特说：“要找一位热爱他的企业的领导人。”作为总裁的巴菲特说：“我的高尔夫球打得像老虎伍兹一样棒。但是，如果伯克希尔公司的经营状况不好，我是不会开心的。”韦尔奇身边的人评价他：“17年来，我从未看到杰克感到厌倦或懈怠——从来没有。他认为他是活在世上的最幸福的人。”这话对凯莱赫来说更是加倍正确：“我爱它，我爱它——我确确实实爱它。”
我们在讨论优秀的领导风格时，还有两点应引起注意：
首先，一个领导者的领导风格，是由许多不同侧面构成的一个系统。平常我们所说的某个领导具有什么样的优秀风格，其实是指他的一种主要风格。即使如此，不同人的说法也不尽一样，这类似于对一个人人品的评价，是评价者主观认识和感受的产物。正因为如此，领导者本人才要自觉研究和建树某几种基本风格，以用于某几类基本领导行为之中。
其次，既然是企业的领导者，管理企业时就不能不讲谋略和权术。我们所要提醒领导者的是：既不要排斥领导行为运用中的权谋智巧，也不要让这些权谋智巧取代领导风格的培育和形成。
我们可以借鉴他人优秀领导风格中的好成分，但不要机械地去仿效，要努力在领导实践中创出自己的有活力、有感召力的优秀领导风格。
领导风格的影响因素
一个领导者的风格受他所处工作环境的影响，最有效率的领导者总是使其风格适应环境。了解如何选择有效领导风格以适应环境的决定性因素有助于领导者提高其领导能力。我们发现有6个决定性因素能帮助企业的领导者决定在特定时期哪一种风格是最好的。
任务性质
选择领导风格的一个最重要因素是需要完成的任务的可计划性。可计划的任务，领导者能事前描述其需要完成的所有步骤。不可计划任务是一项创造性任务，对领导者来说几乎不可能界定要成功完成任务必需的步骤。如果任务是高度可计划的（即完成它的最优化步骤能够或可能在事先得到说明），就适合采取民主型领导风格。如果任务是不可设计的，（即任务性质本身决定每个步骤有很大不同），需要采取教练型风格。
下属的特质
下属的特质其实是由很多因素组成的，包括技能和教育水平，在工作中的独立愿望。另一个因素是指：下属偏向于独立进行工作并完成它的程度，而不是希望得到更多指导。比如说，某人可能在一方面有特殊技能且受到极大激励，但是需要完成的任务却要求另一方面的技能。如果在这种情况下领导采取强制型领导，后果将是灾难性的，因为这个人不具备完成任务所需的技能。
具有不同工作自治潜能的下属需要领导者待之以不同的领导风格。民主型风格最适合具有高度工作自治潜能的员工，而教练型风格则适合工作自治潜能很低的员工。当员工的自治潜能一般时就需要亲和型的领导风格。
顶头上司的风格
如果领导者偏好的领导风格与下属偏好的风格之间存在较大差异，下属就很难为自己的风格辩护，除非领导者允许他这样做。下属会感到有必要改变其风格以接近顶头上司的风格。换句话说，领导者会倾向于（有意识或无意识地）以自己的领导风格来评价下属。在这种情况下，较高层领导者需要认识到：人们可以采用不同的但是仍然有效的领导风格。如果个人发现他应该采用的风格与其上司主要采用的风格有所不同，这个人就应该设法使上司了解为什么采用这种风格很重要。