首先，要在组织中培育一种鼓励公开沟通和上下级之间以及同事之间相互尊重和信任的文化氛围。如果组织内部成员之间已经形成了坦诚、尊重和信任的文化氛围，那么，大家就会很自然地提供真实的反馈信息。相反，如果组织文化非常僵化，等级森严，而且成员之间彼此缺乏信任感，那么，可能无论如何努力，都无法让大家将自己对他人的真实看法表达出来。
其次，要确保全体成员正确理解360度反馈。只有当组织成员对于360度反馈计划的目的、目标以及实施过程有了充分了解，相信组织主要甚至完全是出于领导能力提升目的而实施这种计划的，大家不会因为参与了这一过程而受损，即因为提供了真实的评价信息或者是获得了某些负面的反馈而受到处罚，大家才有可能产生一种提供诚实的反馈信息的动机。作为公司的领导者，只有在全面理解了该方案之后，才能够心甘情愿的根据群众反馈的各种情况，对自己做出一定的改进，使领导力得以提升。
最后，要求公司应尽可能多地提供培训。培训包括对评价者以及被评价者的。从评价者的角度来看，由于对他人的行为、能力等进行评价不是一件很容易的事情，因此，如果没有足够的培训，一般人即使是有端正的评价动机，在实际实施评价的过程中也会犯这样或那样的错误，比如晕轮误差、溢出误差、对比误差、刻板印象误差等。另一方面，被反馈者同样需要接受培训，这种培训不仅可以帮助他们正确理解360度反馈过程，而且能够帮助他们学会正确地阅读反馈报告，去与相关人员尤其是直接上级以及专业的管理开发顾问共同探讨自己的反馈结果，同时掌握制订及实施提升领导力的计划和方法。
（3）应重视企业高层领导的决定作用
360度反馈是一个自上而下的过程，在企业中实施这一系统，首先要取得高层领导的赞同和支持。因为传统的考评方式都是上级对下级的考评，而360度反馈使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级领导难以适应，故而实施起来会引起一些抵触。所以。高层领导的支持是实施360度反馈成败的关键。
（4）对360度反馈的后续开发活动提供足够支持
很多360度反馈计划之所以失败，原因恰恰在于，尽管组织或被反馈者的上级希望看到被反馈者的行为发生变化，但是他们却并没有为这种结果的出现提供任何资源或其他方面的支持。只有当组织能够为被反馈者提供一个重视开发的环境氛围，同时提供充分的时间、经费、课程、顾问等方面的资源时，才更有可能在360度反馈之后看到被反馈者积极主动地开展提升领导力的相关活动，从而将360度反馈的开发功能真正释放出来。
360度反馈与领导力提升
通过收集同事和下属的反馈意见，我们能够得知领导者在企业中的表现情况。同样，收集来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈意见能够帮助评估相关个体给公司提供了多少增加值。因为公司的最高领导层必须能够有效地影响外部群体，因此上述外部反馈信息有利于领导者能力的培养。
明确目标
目标是衡量活动结果的规范和准则，规定着控制过程的发展方向。控制作为特殊的实践活动，总是在一定的目的指导下进行的，这就是人们常说的控制的目的性特征。这种目的性贯穿于控制过程的始末。控制的目的既是控制活动的出发点，又是控制活动的归宿。所以，有效控制要建立控制目标。
控制目标是决策目标的具体化，是一种较为具体的衡量标准。一项控制是否有效，就要看它所提供的资料是否清晰详尽，是否说明在特定的时间应该达到的进度。依据资料，领导者可以确定基本的工作单位，把工作划分成若干部分。有种意见认为公务机构的事务无法计量，所以，不宜于制定标准进行控制。其实不然，任何工作都是可分解、可预测和有控制的。
一般情况下，一个组织中的工作有三大类。第一类是工作有着严格的标准化，易于衡量。第二类是工作有相当的重复性和可衡量性，又并非绝对可靠，可以用统计的方法计算出一定时期的相对准确的标准。第三类是变化莫测的工作，随时产生新问题。这类工作是最难制定标准的。但这类工作可以通过收集变化的资料，如工作类别、主题事物和处理方法等，分析工作负荷量的变化，统计并处理一个单位内或数个单位内的工作量，加以标准化。当然，领导者在具体工作中应该抓住主要的，而并不是说各项工作的每一个细节都要标准化。
在确定了这些控制制度（即各种衡量标准）之后，领导者应让有关人员加以讨论和批评，以便做出修改，同时使大家在理智上接受它，了解它。这是提高组织成员工作积极性和保证控制有效的重要环节。
增强感受灵敏度
控制的实质是纠偏，而纠偏则要求及时。没有灵敏的感受，就不能及时掌握实际工作进展情况及其发生偏差的信息，也就无法进行有效控制。为此，领导者要进行必要的检查和评估。通过对工作的实际情况及其结果的质和量进行评价，获取一定的信息，与既定目标作比较，从中发现问题。
当然，在大规模的组织活动中，测量获取实际工作进展情况的信息，领导者不一定每次亲自做，可由相应的职能部门来负责。但是，领导者必须保持清醒的头脑，一旦对下属实际工作情况失控，领导者的感受灵敏度失灵，就会有问题发生。这时候再去惩处那些不尽职责者，虽有作用，可损失就大了。
增强适应性
领导者通过对工作情况的测量和评估，能够确定行为成果与控制目标的符合程度。当发现偏差之后，就要采取措施加以纠正。所以，纠正偏差有一个积极适应问题。即采取的纠正措施是主动的，而不是消极防范性质的。若不加分析，简单纠正，不仅不能纠正偏差，反而使偏差更大。
调动和发挥人的积极性和主观能动性是控制活动的一个关键问题。领导者要千方百计调动被领导者的积极性，能使部属感到“我愿意这么干”，而不是“你要我这么干”，这样的控制就是较高水平的艺术了。控制和考核、评价人们的工作紧密相关，但却有赖于实际工作的进行情况及偏差信息等反馈。领导者可以根据情况，采用不同的方法通过被测量者本人、被测量人的直接领导人、中级领导人、参谋及人事部门、高层领导人等进行反馈。
排除控制中的障碍
领导者和被领导者之间，本身就是一对矛盾，潜藏着产生各种障碍的因素。障碍太多或有障碍不除，都会给控制工作带来不同程度的影响。领导者经常会感到有的部属对控制的反抗行为，这些反抗行为可能是多方面因素造成的，既有领导者方面的因素，也有被领导者方面的因素；既有主观因素，也有客观因素，主要表现为：
（1）目标不正确
这是有效控制的最大障碍。因为控制目标是控制的依据，如果目标失误，就会“失之毫厘，谬以千里”。所以，领导者在实际控制过程中一方面要认真确定目标；另一方面，要不断考核目标，发现问题，立即纠正。
（2）标准不恰当
在控制目标的基础上，确定的控制标准，必须恰当准确，否则，就会影响有效控制。如果该控制的不控制，该定质的标准定了量，标准或高或低，就难以保证控制目标的实现。
（3）控制不合理
控制标准确定的同时，控制的规章制度也相伴而生。作为行为规范的规章制度，要宽严适度。既要适宜合理，又宜于成员接受。松软的制度会带来散漫的行为；过度的控制，又会引起反抗，损伤组织成员积极性。
（4）执行不坚决
有些部属视上级命令为儿戏，我行我素，或者消极怠工，或者公开对抗。这种现象多是情感因素造成的背离情绪所致，是一种不忠诚组织的行为。对此种障碍应采取必要措施或批评教育，或以制度约束，甚至组织撤换。领导者对此种情况不能手软，手软就等于放弃了原则，失去了控制权。
（5）领导者自身素质的障碍
领导者的自身素质包括文化水平、道德修养、领导能力等，这些现象反映了领导者自身素质状况，是控制过程中产生各种障碍的根源。领导者本身的障碍多，控制中必然不能公平、正派。因此，提高领导者的控制能力，根本在于提高领导者的素质修养。
领导风格与领导力
就领导风格而言，优秀的领导者之间有着极大的差别。风格的选择受领导者自身的特点、下属的特点、群体的特点和组织的结构等多种因素的影响。要成为卓有成效的领导者，就必须根据工作的实际需要选择相应的领导风格，不断提升领导力。
领导风格
领导风格，就是领导者表现出来的态度和行为的一种模式，反映了领导者不同的行为定势或行为惯性。
唐太宗李世民曾说过：“魏武帝曹操常常用搞阴谋诡计和用欺诈的方法来试探臣属对他的忠诚，因此我很瞧不起他。”曹操乃一代伟人，他的风格中有阴险欺诈的一面，所以他的儿子（如曹丕）和臣属（如华歆）也有受其影响而继承此一风格的。但曹操风格中还有许多不同的侧面，比如务实的作风、知人善任的作风、爱才的作风（比如对关羽、长坂坡对赵云）、豪放的作风等，所以他的儿子（如曹植）和臣属（大部分）受其影响而继承了各种不同的风格。因此曹操的文臣武将，从人品，到才能、智谋、才华，出类拔萃的精英之才是很多的。
由于领导风格是领导者心理品质在态度和行为上的表现，而心理品性决定于先天遗传因素，也决定于后天的实践经历。于是就不难理解，几乎不可能有完全相同的领导风格，或者说，每一个领导人都会有自己的领导风格。
国际上通常认为领导者应具备的个人素质有18种：成就导向、影响力、组织理解力、人际理解力、领导能力、搜集信息、团队合作、组织献身、关系建立能力、归纳思维能力、演绎思维能力、服务意识、主动性、监控能力、培养能力、诚实正直、自信、灵活性。依照18种素质的不同组合形成了六种不同的领导风格：强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型、教练型。
强制型
强制型领导强调立即服从，他们一般不懂得如何将组织的宏伟目标与每个员工的工作相匹配，不懂得如何鼓舞和激励员工以使他们获得工作自豪感。在这种领导风格的影响下，员工没有被尊重的感觉，没有主观能动性，对自己的工作抱有无所谓的态度。员工的口头禅是：“这与我有什么关系。”
然而，在某些场合，强制型领导却有它的独到之处。例如，当企业正处于扭亏为盈的关键时刻，或者面临恶意收购时，强制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新工作方式的热情。此外，在对付问题员工时，如果其他手段都无济于事，强制型领导风格也不失为一种有效手段。但是，如果领导者仅仅依赖于这一种领导风格，或者一成不变地沿用这种风格，那么长远来看，这种对员工士气和情感漠视的领导风格将对工作氛围造成消极的影响。
权威型
权威型领导强调企业的远景目标，号召员工为之奋斗。权威型领导是有远见的人，他们懂得如何让员工清楚地知道自己的工作是组织远景目标的一部分，并以此激励员工。权威型领导将员工个人的任务设定在公司远景目标的框架内，并依据这样的远景目标来设定员工的行动标准。他们强调最终的目标，但他们不会太在意充分施展自己能力的机会。在这一自由空间中，员工可以不断实践、锐意创新和谨慎冒险。
权威型领导风格因其积极作用几乎适合于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来全新的远景。不过，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或同事时，其他人就会认为他自高自大；另一个局限是，当领导者因为过于追求权威而变得傲慢专横时，他就会破坏团队精神。但从长远来看，权威型领导风格对企业来说是一种很强的鞭策力量。
亲和型
亲和型领导风格既讲民主又讲集中，比较理性；领导者坚持原则又能虚心听取下属的意见；对下属尊重但不放纵，与下属保持适当距离，关键时刻果断拍板。在这种风格的领导下，团队成员一般按照既定的规则、秩序行事，有比较强的安全感，而且也有建议与参与决策的机会，大家步调一致，目标明确，能够取得较高的业绩。只是如何把握亲和的程度是需要领导者自己琢磨和思考的。
亲和型领导风格比较适用于当权威、民主、教练型并用时，特别是领导的影响动机超过亲和动机时，或者当员工绩效表现适度且进行例行工作时，或者当提供个人帮助时，例如咨询。应该看到的是，亲和型领导首先关注的是人群是否愉快而不是目标，在压力很大时往往采取民主办法。但亲和是有限的，否则人人都没有成就感，反而会使下属跳槽。
主型
民主型领导强调员工共同参与，通过沟通达成共识。民主型领导愿意花时间了解员工的想法和意见，这样的举动容易赢得员工的信任、尊重与支持。员工可以亲自参与其工作目标和评估标准的制定，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以他们会从自己的能力出发提出切合实际的意见。此外，经常聆听员工的声音，可以帮助民主型领导找到如何更好地激发员工高昂士气的方法。
当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，这种领导风格是最理想的。即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风格帮助远景目标的实施。当然，如果员工的能力较弱或者信息不灵，无法提供建设性的建议，那么民主型领导风格就没有太大作用。
领跑型
领跑型领导强调卓越和自我指导。采用这一风格的领导者会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他们习惯于精益求精、快马加鞭，同时也要求身边的每个人都做得同样出色。对于那些工作表现差的员工，他们会立即指出，要求员工改进。如果改进后仍然不符合他们的要求，他们就会用能力更强的人取而代之。许多员工会对领跑型领导的过高要求望而生畏，士气随之低落。
领跑型领导可能很清楚工作的指导原则，但是他们从不明确地讲出来，而是希望员工自己领会。如果组织的员工都充满了工作激情，能力很强，几乎不需要任何指导或者协助，那么，这样的领导方式还是大有用武之地的。比如，对于技能高超、擅长自我激励的专业人士，像研发小组的成员，这种领导风格就会产生积极效果。员工在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成工作。