许多商场老板一夜成为巨富，都得益于特长。比尔·盖茨就是其中的一位。比尔·盖茨首创了微软公司，起初，他的公司简直不值一提。但是比尔·盖茨凭着他对软件天才式的敏感，几年时间内就在激烈竞争的软件市场上站稳了脚跟，并成了亿万富翁。
麦当劳的创始人雷·克拉克，仅以卖汉堡包而成为亿万富翁，这简直是不可思议。如果说他投身于汉堡行业之前，整个行业都在亏本，你一定不敢相信，可事实就是这样，没有人可以改变。他是一位天才的商人，通过自己的一套技术手段，使一个从未见过汉堡包的人能调制出味道极好的汉堡包来，并且能使其遍布世界各地的麦当劳公司做出品质一样的汉堡包。正是这一特长，帮助他取得了成功，也丰富了世界人民的食谱。
吉伯和武林柯克在创立IBM公司时，只是两个被学校里赶出来的“坏学生”，然而令那些教授们无法想像的是，他们已成为名副其实的大富翁。成功的原因是他们在学习期间把全部的精力都放在电脑上，当他们被“光荣”开除时，他们已经具备了这个特长，而这段获得特长的过程所用的时间恰好是三年。
保持“试一试”的姿态
有人将一块1米宽、4米长、20厘米厚的木板放在地上，在木板的另一端放上100美元，然后请一个不认识的人，对他说只要他能从木板的一端走到另一端，100美元就属于他了。毫无疑问，这人欣喜若狂，马上积极地做到了。
但当我们将木板升高为10米，找到几位陌生人，说同样的话，有些人可能会退缩，但是勇敢者还会去努力。很明显，较木板未升高时取钱的人，这些人就会越发小心，脚步也越来越慢。当我们将高度升到100米时，恐怕就没人肯过了。
由此，我们可以断定：除了高度增加外，木板的长、宽、厚都没有发生任何变化，但是到100米时就无人肯试了。这是因为随着高度的增加，人的想像就会逐渐将重点由钱转移到高度上去，这时，人的精神越加急躁，从而失去了对获得报酬的乐观态度，自信心也随之逐渐丧失，结果垂手可得的成功便失去了。
这里，道出了一个生活中一直隐藏的秘密，即在现实生活中，管理者如果对环境的改变不采取轻松乐观的态度，就很容易把所追求的目标放弃，反而将精力集中到一些不重要的事物上，其结果只能失去自信力，从而与成功失之交臂。
东京大学心理学教授壶井次郎经过研究，提出了“想像预演”的理论，并引起了学术界的轰动。他认为，很多高效率的管理者，在从事具体工作之前，事先已经做过了乐观的预演；而许多倒闭企业的老板，却经常进行悲观的预演。
他在其《伟大的挑战者》一书中声称，自己的理论被日本著名举重运动员多吉有道的表演证实了。多吉有道是一名即将退役的日本国家举重队队员，近来战绩一直不佳，在几次举重比赛中发挥失常。但在1994年大阪举行的世界举重锦标赛上，终于在最后一次试举中举出了他平时的最好成绩。
壶井次郎问他：“你以前很难举起这么重的重量吗？”多吉有道说：“这个成绩在以前并不是很难的，只是近来，效果总是不理想。”
“你认为最多可以举起多重的杠铃”壶井次郎问。
“我想，如果我发挥得好的话，能比冠军多举起10公斤。”
壶井次郎说：“我完全相信你，你可以试一下吗？”
多吉有道在乐观预演的支配下，尽力而为，结果他真的成功了。
随后，壶井教授又对他说：“我看你绝不仅仅能举起这样的重量，只要你更加轻松乐观，给自己更多的信心和机会，你会举得更多。”
在壶井博士的一系列引导之后，多吉有道决定试一试，很快又在原杠铃的上面加了15公斤，他又成功了。
多吉简直有些不敢相信眼前的事实，这个成绩已经超过自己的最好成绩32．5公斤了。如果在比赛中能够发挥得像现在这样，恐怕这个级别的世界纪录应该改写了。
事后，有记者问多吉为什么能超常发挥，多吉激动地说：“壶井教授教我做了一系列准备活动，使我坚信练如此有效，做起来也并不困难，而且毫无痛苦和后遗症”。
专注于希望和遐想
首先你要尽可能轻松些，然后将意念集中于你的希望和遐想。
比如说，今天董事会要讨论我的计划书，我必须让每位董事都对我的意见满意。这时，你的脑子里将会像电影中的蒙太奇一样，画面立刻切入未来的场景。每一个景物和细节都会出现于你的脑际，每一位董事的面孔，他们的谈话、讨论，甚至身上发出的气味都会浮现于你的脑际。当然画面有时也会不时地切换到周围的环境，每一把椅子、每个花瓶等等，这一切都会使你相信会议是真的正在进行，而不是在预演。这时你站起来谈你的计划书，脑海中浮现出自己说每句话的神态、语气，同时也要浮现出董事们的反应，以及他们的提问。
总之，在想像中，尽可能地详细，并且相信此事是随心所欲地进行的，是一切过程中最完美的。
我们将这种演示称之为“乐观演示”，经过这种演示，在具体的领导过程中，就从来不会知道失败的味道了。
自信是一个管理者所必须具有的内在素质，这种素质的培养不是一蹴而就的，是从做一些小事情，面对一些小困难，获得一些小成功，积小的自信而为大的自信的过程。待小流汇成江河，江河汇成大海之日，你就可以凭借顽强的自信，领导自己的下属在狂风巨浪中涉险前行。这时，你也许会发现，真的做起来并不像想像中的那样艰险。
建立沟通通道
公司里的员工每天都来公司上班，虽然公司一再强调团队精神，强调公司是每一个员工的公司，但这并不意味着他们对公司的目标都知道得比较清楚了。他们每天忙忙碌碌于自己的工作，对公司的目标往往认识得非常片面。这使得让员工明白公司的目标成为管理人员以及人力资源部门进行员工培训和管理的首要任务。
目标管理引入了全员参加管理的管理观念，而且，要求每个员工都要有自己的目标，这就使得企业在实行目标管理的时候，必须让部下充分了解公司的情报。
在目标完成的过程中，情报有利于做出准确的判断，进而采取合适的行动去实现目标。总之，情报是一切行动的根据。
首先要把公司总体的经营成绩、策略的运用、以前工作的得失以及公司中长期的目标、战略、经营计划、竞争状况，还有部门的状况等等，积极地向部下公开。这些情报资料可以使部下能够事先判断自己所处的状况以及公司对自己期待的目标。这些情报必须及时地、尽量早地、在平时不断地传递给员工。如果员工远离了情报，不熟悉公司情况和公司意图，即便公司呼吁员工的自主性、自发性、创造性，希望员工参与筹划，希望员工实现自我控制，要求他们进行自我评价，实际上却很难期待他们会主动地去做好。
所以有些公司虽然引入了目标管理，却没有收到实行目标管理本应收到的成效，也就不难理解了。因为公司的业绩如何，当前公司处于一个什么状态，有利和不利的因素在哪儿，这一切都没有对员工公开，以致没有建立起目标管理的运转基础，也自然不会像预期的那样提高业绩了。要知道，这种系统最受员工的欢迎，因为它可以充分调动起员工的自主性、自觉性、创造性，使他们实现自我控制、自我评价、自主管理，使企业全面管理的目标得以实现。
一般情况下，有如下几种途径可以宣传公司的目标：
1．讲座。对公司全体员工举办公司目标及相关情报的讲座，通常讲座由人力资源开发部门的经理和各部门主管经理来主持，当人员很多时，可以部门为单位举办讲座。要抓住问题的关键，令员工在最短时间内掌握目标和相关情报的内容和特点。
2．召开目标研讨会。目标研讨会可以在设定目标前和设定目标后进行。一般目标是上级设定的，但在设定之前召开研讨会，有可能使上司的目标受到下级目标的影响，上下级的目标存在着一种相互影响的关系可以使目标制订得更科学，更符合实际情况。而且目标研讨会在很大程度上交流了情报，使员工可以很好地学习到怎样去分析情报、制定目标。目标设定以后召开的研讨会，则公开了部门整体目标和成员目标的分担关系，使全体员工都可以知道其他员工的目标是什么，从而给自己实现目标平添了一股动力。
3．内部刊物。许多公司都创办了内部刊物，这是宣传公司目标、令员工了解公司情报的一个有效方法。让员工从内部刊物所公开的公司情报资料中来分析公司的意图和自身所处的境况，要比举办讲座更能锻炼思维能力和判断能力。
从根本上改变管理思路
目标管理可以激发员工去超越现状，因此它更应该是一种创造过程。将企业目标具体到一级又一级的细分，实际上是一个集思广益、改革创新的过程，这其中极为重要的一点便是让员工积极参与决策过程，这可以把员工的智慧和创造力统一凝聚到为实现企业总目标的意志上来。
当今许多知名企业都在用着同一管理模式——一种全新的经营目标核心管理模式，彻底废除了老板号令一切、员工埋头苦干的旧式管理模式。
通用电器公司一直是世界工业企业的佼佼者，通用公司年销售额高达600多亿美元，取得了骄人业绩。
韦尔奇认为，这种全新的经营目标核心IQ管理模式，最成功的地方在于运用各种方法调动员工工作的积极性，使员工热心于参与公司的决策过程，从而激发他们不竭的工作干劲。在目标核心管理模式中，员工绩效放在第一位，员工对于目标的建议、对目标的确定、对实现目标的方式的确认，以及为实现目标而做的努力，都受到企业组织的高度重视。这种管理模式以全新的管理理念赢得人心，不是依靠命令式管理所采用的那种强制性手段，其最关键的做法与传统管理模式完全是反其道而行之的，那就是将公司最高领导者的因素排除在外。企业的各级管理者摒弃老一套的管理模式，放弃以计划、组织、实施、控制、评价为核心的陈旧管理体系，他们现在的角色是充当一个全新的管理角色，成为员工的工作顾问，将他们的优秀建议快速及时地向上传递，送上上级急需的第一手工作资料。
这种从旧模式向新模式的转变，最根本的方法在于管理者要从过去那种权责界定明确的管理者转变为一个有“弹性”的管理者。
韦尔奇说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此以外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到全体员工都能参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。”
让“士气”集中在同一目标上
使团队上下目标相同，这是团队管理的首要条件，而对团队目标的准确把握，需将远景和目标两个概念结合起来。
我们首先需要清楚的是，团队的远景与目标根本不同。远景是团队用来描述未来的一幅宏伟蓝图，具有一定的挑战性，但有时无法实现，其目的就是为了激励员工奋发向上；目标是以远景为依据制定的具体行动方案，具有很强的操作性，它不仅是一种战略，同时是团队将去往何处的答案。与目标相比较，远景在用词上比较优美，听起来能够鼓舞人心，启发心智。总之，远景比目标更引人注意，不易被人忘记，只是它不一定能经得起时代的考验。这也是为什么要制定目标的原因所在——以目标作为依托的远景才能展现出旺盛的生命力，否则只是一堆空言。
所以，成功的企业都有一个共同的特性：目标永远相同！
目标永远相同，就是要保持企业领导者与员工的目标相一致。这样的关系定位有利于激发员工的“士气”与“斗志”，使员工变得更加积极、尽责，处于一种自动自发的工作状态。更为重要的是，目标相同会使团队保持强大的向心力和凝聚力，而这对于企业的发展会提供有力的帮助。
要想使团队上下目标相同，团队目标的制定者——公司的领导者必须调查分析员工的观念，找出能够提高员工能力与士气的因素。简单说，就是需要知道员工想要的是什么，并借此激发他们内在的潜力。俗话说“事不关己，高高挂起”，其言外之意是说，人会本能地对和自己相关的事投入更多的精力，所以，只有永恒不变的目标，才会使员工始终如一地关注公司。
如果公司的领导者，总一副高高在上的姿态，只会凭借自身的权力向员工发号施令，是很难发现员工的真实需求的，那么制定出激发员工勇往直前的目标也就无从谈起了。当员工的目标与企业的目标不一致时，公司的发展就会受到制约，领导的地位将会岌岌可危。
目标永远相同，要求目标的制定者具有一定的远见。为数不少的人对于远见型领导者存有误解，认为远见型领导者必须行如先知，只有高人才能担当这一角色。事实上并非如此。远见型领导者应具备如下三个条件：
第一，了解员工的真实需求；
第二，善于激发员工的思想火花；
第三，愿意不顾一切去实现远景目标。
在这样的领导者领导的公司里，人们可以发现每一个员工都满怀激情地工作，他们有如此高的热情并不是因为公司的年赢利额又提高了（就算是他们手中持有公司的股份也一样），而是因为公司有最好的远景目标；同时，自己既是制定该目标的参与者，又是实现该目标的推动者。也就是说，远见型的领导者使员工产生了一种参与感，一种受重视的感觉，一种体现自我生命价值的感觉。而这些恰恰与人类内心深处的渴望相吻合。
但是，你千万不要把远见型领导想得很机械化，或者以为他们有什么神奇的功能，能将远景目标“灌入”公司员工的内心。事实上，向员工传达远景目标是一个持续性强化的过程，说得形象一点，有点像是在演戏，但表演的同时还有沟通——一个用语言与行动让概念栩栩如生的过程。所以，远见型的领导者都具有独特的亲切感与活力，他们很善于遣词造句，能够运用表演才能传达令人振奋的远景目标，把工作变成游戏，让员工都乐于参与其中。最为重要的是，这种理性与感性双管齐下的管理方式，能够激发员工的斗志与行动，激发员工思想的火花，而利润与赢余等冰冷数字，都无法实现这一目标。
让员工参与决策与目标的制定
目标永远相同，这的确是一项知易行难的工作。比如，如果你是一家设计公司的领导，你希望你的公司拥有世界一流的设计水准，显然单靠你个人的力量是不够的，你应该让公司里的每一个员工也能认同你的远景目标，并愿为实现这一美丽的远景目标不遗余力地贡献自己的力量。
以下是在让员工参与决策和目标制定时，需要注意的四个方面：