训练第一周：让员工成为主角
某足球队教练将该队队员分成三个集训小组，并在训练时做一个心理实验。
教练对第一小组队员的表现大加赞赏，说：“你们表现卓越，配合度非常高，太棒了！你们是一流的球员。”
对第二小组则说：“你们也不错，如果你们运球的速度再快一点，步伐再稳一点，就更好了。”
对第三小组则说：“你们怎么搞的，总是抓不到要领，靠你们，我什么时候才有出头之日呀！”
结果第一小组获得了最好的成绩，第二小组次之，第三小组最差。
重在参与
每一个成员只有对团体现状有清楚完整的认识，团队才可能做到充分挖掘团队的潜在资源，而这些潜在资源的重点在于每一员工的智慧。让团体的全体人员，能够向本部门经理们提出与其工作有关的问题，而不是向团体的董事长提出。这对促进团体的发展是大有裨益的。
因此，就团队的领导者而言，最有生产力的事情，绝不是单靠自身的力量来解决所有具体的问题，而是能否创造一种挖掘团队潜力的亲情气氛——任何一个人在他遇到问题时，都可以与能够解决该问题的主办人直接进行信息沟通。
那如何才能利用员工的智力呢？事实上，就是充分发挥并利用公司全体员工的智慧，让经理和员工相互交流，共同改善公司日常的经营。比如，通用电气公司总裁韦尔奇，他就是利用这种管理方式，将自己的团队发展壮大的。
分权给“不具资格的小兵”
韦尔奇在团队意识上的观点是，解决问题最好的办法是，让公司的全体员工向本部门的经理提出与其工作有关的问题，而不是向董事长提出。换言之，他是希望通用公司的业务主管能和员工站在一起，与他们的意见保持一致。
在韦尔奇施行这种管理之初，他也担心主管、经理们会产生抵触情绪，不愿意把手中的管理权交到“不具资格的小兵”手上。促使他冒险采取此行动的重要因素之一，就是他确信：接触实际操作的一线员工，才能真正掌握提高生产效率的创造力和革新的办法，也就是说，他认为经理们在对日常经营问题的解决办法上绝对不能唯我独尊。如何才能让员工积极参与每一件事呢？惟一的办法就是让员工觉得自己在团体中的重要性。
韦尔奇产生“解放”通用工人的渴望，与他所处的外在环境，或者说与美国的制度有很大的关系。美国有世界上最自由的企业制度，美国的制度是建立在个人自由的基础上的。正是这种以自由为内核的制度，使韦尔奇成为通用的董事长，同时也使公司有才华的年轻工程师进步得很快。试想，假如当初韦尔奇不是采用这种心思坦率的管理方式，而是将官僚主义和等级制度注入其中，那他的公司很可能已被其他竞争对手所控制，是另外一种结果了。通用电气公司骄人的现状，证明了韦尔奇的想法是正确可行的。
由此可见，如果企业想通过得到政府的支持或通过与高级官员保持某种关系而做大，并持续地保持旺盛的生命力，是不可取的。因为市场保护，虽然有利于企业的短期利益，但从长远来看，它会成为企业创新的障碍，使企业失去发展的最终优势。最好的办法就是像韦尔奇那样，在公司里营造一种心思坦率的气氛，最大限度地激发全体员工的思想火花，并利用他们提供的好想法，这样才有机会取得成功。
尽管通用公司也会抱怨外界环境不优越，但是只有该团体才具有最终的优势。事实上，该团体是由全球的文化和企业混合在一起的美国公司。所以，尽管该团体的制度没有提供担保，但同时也少有障碍来阻挠该团体的创新、勇敢和冒险活动，所有这些将在21世纪创造出真正的胜利者。
当然，要想使经理们把决策权下放给员工，这确实是一种挑战。也就是说，经理们很可能会以各种各样的方式干涉放权的过程。成功是有迹可循的，不妨试着借鉴一下通用的基本思路——韦尔奇担心经理们会干涉放权的过程，他规定：如果你管理两个人，仅仅让这两个人机械地按着你的指令去做你让他们做的事情，那么我会开除你而留下这两个人。因为既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，就做不到心思坦率，那么我只能得到你一个人的想法，而我想得到的是三种想法，然后再从这三种想法里面选择。
这里需要强调的一点是，韦尔奇所提倡的放权，不是仅仅出于一种对员工好一点的冲动，或者出于一种认为业务主管不如工人聪明的想法，而是另有目的：当你把员工看作部门必不可少的一部分时，你会发现员工变得更积极、更尽责，而积极、尽责的员工会有更高的主动性和生产效率，这是心思坦率所产生的溢出效应，而这正是韦尔奇想要的结果。
之所以心思坦率能产生如此大的效果，在于它与人类深层的渴望相吻合。每一个人内心深处都有一种被需要和受重视的希求，员工也希望有被需要和受重视的感觉，给员工一定的参与权，会使他们产生希求得到满足的感觉，这一点是业务主管们都知道的简单事实，只是它需要一点牺牲而已。
用减少管理的方式来达到加强管理的目的，这是企业做到心思坦率的前提。
员工与企业在构想上很难取得一致，为此，企业不能强求员工无条件地服从企业的总体构想。相反，企业应当尊重、欣赏员工的个人构想。
个人构想包括两种情形：第一，员工对公司提出的建设性意见；第二，员工对自身的现实及未来的规划。员工的个人构想属于员工个人而不属于公司，它显然不应该属于公司管理的范畴，但实际上它对管理有很重要的影响，因此也应该成为管理者必须慎重考虑的问题。有不少管理者希望员工众志成城，人人都为公司奉献一切，人人都应该为了公司忘我地工作。许多管理者本人具有对事业高度的热情，他可以为了事业而付出一切，与此同时便希望员工也像他那样。当这些管理者在这一意识上越走越远时，他们就会陷入忽视员工真正的实际需要的泥潭，把其为调动职工积极性所需要的制度设计得那样完善，以致没有什么再属于私人的了，而工作目标也没有为其他重要事情留下什么时间、兴趣或精力，这导致职工对公司显然承担了过度的责任。职工承担的义务达到这样的程度时，他的个人构想也就消失了。
一个公司，对自己员工个人构想的态度如何，直接影响着员工个人对公司的奉献如何。员工的个人构想的消失会引发一系列的问题，它可能导致某些冲突而除了给企业带来实际上的麻烦。
任何构想都可能是机遇
由于团队在发展中的认识局限，团队发展目标不可能一成不变，只有允许团队成员发挥自己的智慧，引发自己的个人构想，团队才能从多方面抓住机遇。
19世纪中叶，美国加州发现金矿的消息一传出，便激发了想发财的冒险者的热情。许多人认为这是一个千载难逢的发财机会，纷纷奔赴加州这片梦想中充满财富的土地。年仅17岁的小农夫亚默尔也做着美丽的“淘金梦”，加入了这支庞大的淘金队伍，他同大家一样，历尽千辛万苦，赶到了加州。
美丽的梦人人都爱做，淘金梦是美丽的，做这种梦的人很多，在巨大利益的诱惑下，还有越来越多的人蜂拥而至。一时间加州遍地都是淘金者，淘到金子的概率越来越低，金子自然也越来越难淘。
加州的生存环境十分恶劣。不但金子难淘，而且淘金者的生活也越来越艰苦。由于当地气候干燥，饮水奇缺，许多淘金者不但没有圆了致富梦，反而不幸地葬身此处。小亚默尔没有超出常人的运气，经过一段时间的努力，和大多数人一样，他不但没有发现黄金，反而在饥渴的折磨中几乎失去了生命。但小亚默尔不像其他人，只想着怎样获得意外之财或梦想着能一夜暴富，而是在艰苦的生活中一边苦撑着艰难的生活，一边静静地寻找其他可以赖以生存的机会。一天，望着水袋中从远处辛苦装来的水，只剩下了一点点而舍不得喝，听着周围人对缺水的抱怨，亚默尔眼前一亮，突发奇想：淘金的希望太渺茫了，为什么不卖水呢？
于是亚默尔将手中挖金矿的工具变成挖水渠的工具，聪明的小亚默尔从远方将河水引入水池，用细沙过滤后，便可以成为清凉可口的饮用水。每天亚默尔都会将水装进桶里，然后挑到山谷一壶一壶地卖给找金矿的人。
有许多自以为是的人嘲笑亚默尔，认为他胸无大志：“千辛万苦地赶到加州来，是为了挖金子发大财，而不是来干这种蝇头小利的小买卖，这种生意哪儿不能干，何必跑到这里来？”
亚默尔毫不在意别人的冷嘲热讽，继续坚持卖他的水。小亚默尔心里明白，这里的水几乎没有任何成本，卖出去的利润高达100％，哪里有这样的买卖？结果，大多淘金者都空手而归，而亚默尔却在很短的时间内靠卖水赚到60万美元，这在当时是一笔非常可观的财富了。
这是个人的构想所带来的机遇，如果亚默尔也执意要跟别人一样梦想寻找到黄金的话，那他就会失去积累财富的机会，更不用说得到现实的财富了。
任何一个构想，都可能为企业的发展获得更多的机会和更好的生存空间。一个团队能否看重自己职员的构想至关重要，这不仅是团队文化理念需要解决的问题，更是关乎团队能否有发展潜力的决定性因素。
注重求同存异
应当明白，个人的整体构想并不一定完全能够适合团队的目标，确切地说并不一定和团队的发展完全一致。这就要求团体必须取精去粗，找到个人构想与团队整体发展的共同点，发现个人构想中利于团队整体发展的闪光点。
管理者必须充分认识到重视员工的个人构想对员工的作用，因此，要正确而又恰当地引导员工的个人构想，使之对公司目标产生积极影响。
成功的团队一般允许自己的成员，在团队整体观念中个人构想的存在，那些将个人构想置之于不顾的团队管理，是对员工的不尊重，也是对团队整体发展的不负责任。
自信地孕育前景
自信者一般对自己的前途希望十足，不管什么时候都保持着旺盛的勇气。
美国足球联合会主席戴伟克·杜根曾经说过：“你认为自己被打倒，那你就是被打倒了。你认为自己屹立不倒，你就屹立不倒。你想胜利，又认为自己不能，那你就不会胜利。你认为你会失败，你就失败，因为，检视世界上的成功例子，我发现一切胜利皆始于个人求胜的意志与信心。一切胜利惟有于心，你认为自己比对手优越，你就是比他优越。因此，你必须往好处想，你必须对自己有信心，才能获得胜利。生活中，强者不一定是胜利者；但是，胜利迟早都属于有信心的人。”
对于一个成功的管理者来说，自信是非常重要的一种个人因素。克拉考尔集教授、企业家于一身，但他并非毕业于管理专业，在他成为一个大企业家之前，始终从事幕僚工作。他一夜之间升为总裁之后，许多同僚都不理解，对他都抱之以摇头的态度。克拉考尔对他们的行为并不在意，而是非常自信地说：“该怎样做我早已胸有成竹，我会让你们刮目相看的。”
以自信为基础，克拉考尔果然做得很好。因此，柯维特别强调，自信是成功管理必须具备重要内容。
让职员成为“杰出人士”
要让自己和别人都相信自己是“杰出人士”，这是自信的第一要义。“不是生活中没有美，而是你没有去发现”，机会与之如出一辙，“杰出”的东西也来自于你的发现。不是生活中没有机会，很多时候是你没有去发现，只要你多加注意，你就会发现每时每刻都可能存在着“杰出”的机会。
在自己的正常工作之外，你应该主动寻找一些牵头的机会。在这些牵头带领别人做事的过程中，你也许根本得不到任何报酬，但是这些活动可以无形中增加你的领导自信，并从中吸取一些上司与下属之间融洽相处的实际经验。这些无形的收入要远大于你的有形收入，甚至是有形收入无法买到的。
要养成主动牵头的习惯，首先必须积极地完成这些工作所赋予你的责任，并且毫无负担之感。应该觉得压力本身是一种动力，并要不断地寻找这种压力，让你的人生动力十足。
在现实生活中，只要你稍加注意就会发现，许多人都在寻找别人领导他或协助他解决面临的问题。有些人茫茫然不知该怎样做，也许问题很难解决，但这时你知道该做什么，并愿意试试，这正抓住对方需要有人领导的心理，你可以顺利地成为“杰出人士”了。
在生活中有许多工作看似微小，没人愿意做，只要你能反其道而行之，带着喜悦的心情主动去组织，这样不仅方便了他人，而且培养了你的自信心。
帮助职员去成功
我们在生活中全力地关心帮助他人，为别人的成功出力，这反过来会促进我们的成功。因为，我们在关心帮助他人时，我们会换取更多朋友的支持，这样才可能德高望重，才能真正“得道多助”。如果一味地营造自己的权势，甚至不惜暗箭伤人，或以势压人，那就会失去人心，从而失去支持，最终成为孤家寡人。
柯维说：“假如我能帮助你在领导的道路上取得成功，你不用感谢我，因为那也是在帮助我自己。人生是相互帮助、相互友爱的。”
因此，想成功地管理，就必须把一部分心思和精力拿出来，去帮助别人，促使自己的同事取得成功。
发挥自己的一技之长
特长，就是在人类的一切所作所为中，某人所具有的对某事物的高深见解或巧妙的技能。它是一个领导者吸引他人追随自己的最重要的力量源泉。所以说，要想成功地驾驭别人，就必须要拥有这种能力，即特长。任何一种特长，甚至于一些衣食住行的小问题上的特长，都可能使你出人头地。
特长对领导者是非常重要的，但是要成为一位成功的领导者还要注意培养特定环境中的特长。比如说，你足球踢得非常好，并对足球知识了解得极为广博，堪称足球方面的业余专家，但是你所面对的却是一些大学教授，他们根本就对足球毫不关心，此时，你怎么可能成为这些人中的“头目”呢？如果换一个环境，你现在调到电视台或杂志社，这时你的特长将发挥得淋漓尽致，体育部的主任非你莫属了。可见，特长很重要，而某一具体领域的特长则尤为重要。
清楚了自己的特长有多少，从中你才可以判断自己做领导的机会，然后才可能利用特长增加机会。做到这一点，只能算“知己”。那么，怎样才能“知彼”呢？这时你就要考虑一下自身周围的具体环境，看看自己的特长是否能为群体接受，哪些特长还不够，需要进一步培养。惟其如此，你才可能增加领导机会，并在这个过程中增加自信心。