群体决策，发挥的是集体的智慧。老板在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下两点：接受别人的意见一定要诚恳。特别要接受逆耳忠言，与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的"大话"、"狂话"，听到一些明显不切实际的空话错话，也不要反感、轻蔑。如果那样，今后别人即使有非凡的高明意见，也将闭口不谈。
要善于对各种意见进行比较选择。人们所提意见的出发点不同，站的角度不同，看法肯定不一样。更何况，任何人都是现实生活中的人，必然是良莠不齐。有敢于直言的，也有喜欢迎合领导意图的；就是敢于直言的，其意见有正确的，也有错误的。因此，老板在决策时要虚心听取别人的意见，但绝不可完全依赖别人。对于他人的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，唯正确是纳。
对于一位优秀的老板，练就发现良策的能力是非常重要的。有些专家总结出了练就"发现良策的能力"的方法。
章
●发现良策的秘诀首先是把"没办法"、"太难了"等话列为"禁忌"。
看
●认清"没办法"的症结在于中了省略语法的迷惑；用过去的办法形不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法来解决。
●不能现在马上办到的话，舍去"０或１００"的想法，从现在起立即增着手可办到的事情，即使是从极小的事情着手，此后一点一点地开始决积累。
●自己一个人的力量没办法，那么就考虑借助谁的力量来解决。
●积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见。
●良策不能呼之即来，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思。
●担负起感到困难但经过努力可以解决的任务。如果缺乏目标指向力，自然也会缺乏发现良策的能力。
五、融会贯通，掌握决策的四个步骤领导决策方略的基本要求表现在四个方面，即"众谋、独断、详虑、力行"，它们是领导素质的综合反映和集中体现。因此，在领导实践中，必须加强这四个方面的修养和锻炼。
１．以众谋为上
（１）决策的民主化 这一原则，不仅保证了领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政，发挥其积极性和创造性的重要途径。在现代社会活动高度群体化的 今天，"多谋善断"也不能只靠一个人去完成，而是要靠组织成员集思广益，专家"智囊"的参与来完成。
（２）思维碰撞的过程化全实践证明，任何决策，都不是在"众口一调"的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思维碰撞中作出正确判断和选择的。因此，凡是重大决策，应建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分地揭发出来，使人们在对决策方案作肯定证明的同时也作否定证明。
２．民主基础上的"独断"
"独断"，体现了领导决策的集中原则。一个目标决策的过程，应伴随着民主和"独断"的交替进行，而领导的"独断"力在决策中起着"一锤定音"的关键作用。如果一个领导只知道"谋之贵众"而不懂得"断之贵独"，只知道实施民主程序的重要而不懂得发挥领导决断权威的重要，那将是一个不清醒的领导。
领导的"独断"能力，不光表现出一种风格和作风，还表现出一种胆识和求实的勇气。现代领导工作，"谋"是专家智囊、组织成员智慧的群体活动；"断"是领导者本身的主要职能，也是决策的责任原则。因此要求领导决策从"奏议"转变为"审议"。
（１）奏议式奏议式即所谓的集体领导。用这种方式来处理眼前的、比较单纯的问题还可以。但是，用它来处理性质复杂、联系广泛、具有战略意义的问题，就会出现很多弊端：
●由于决策成败与决策参与者没有直接的利害关系，要做到人人竭尽全力追求最佳效应很困难。
●由于决策成员对自己的表决结果不承担风险，因此不承担实在的责任。
●由于领导核心"集体把关"，参与谋划的职能机构被闲置。
（２）审议式审议式就是议题确定之后，责令专人或职能机构进行调查论证，准备议案，并在会前将议案通报决策参与者进行酝酿，然后正式提交会议讨论审查，最后作出决定的决策方式。讨论和表决情况均须记录在案，决议案章应成文、归档。责任原则是"审议式"的灵魂。在追究个人责任时，应注意三个方面：看
●因调查和提供的情况有误，导致决策错误、工作失误或偏差的，应形追究议案准备人的责任。
●因盲目赞成或反对某项议案而导致决策错误或工作失误的，应追究增决策成员的个人责任。
决
●在执行过程中，因背离决策精神造成工作失误的，应追究执行人的责任。
在落实责任的同时，对在正确决策中起重要作用、使工作取得突破性进展的决策、参谋人员的个人功绩，应予以肯定和鼓励。
要将"审议"付诸实践，必须正确处理集体领导与个人负责的关系。
个人领导既要对全局负责，又不能擅自处理应由集体决定的重大问题；既要服从集体意志，又不能不负责任地把自己职责范围内的事推给集体讨论。在来不及实施提案审议程序的非常情况下，个人领导要以对领导集体负责的主动精神，临机果断地处理问题。
３．以大局为重
每一项决策都可能会"牵一发而动全身"，都可能引发利害得失上的此消彼长，这是不可避免的，作为领导者，要把决策放在长远的目标上，进行全方位的考虑，也就是要详虑。
详虑，体现了决策的优化原则和可行性原则。要多次反复研究、比较和综合思考，才能作出比较恰当的反映。现代决策是在各种方案中的优化选择。为此，领导要重视专家在决策中的作用，并采取正确的态度。
详虑，也是决策的利害原则、求利原则，体现了决策者的价值取向。
详虑，需要大智大勇，要求领导放弃眼前利益，以求长远的发展；牺牲局部利益，以求全局的发展。有效领导的成功，来自利害的取舍和对机会把握的智慧和勇气。
４．校正决策的航向
在决策的实施过程中，领导要时刻关注决策的进展情况，善于发现和及时解决落实中的问题，确保决策事项的顺利进行。
（１）效益原则
力行是决策的效益原则，是决策与执行之间的关键性转化。经过众 谋、"独断"、详虑之后的决策能否达到预期的效果和目标，重在力行。再好的纲领或政策，只有付诸行动才能产生效益。
（２）权变原则
有效的领导决策不取决于固定不变的"最好"的原则和方法，而是具体情况具体分析，随着情况的发展变化因事制宜地作出处理，将原则性全与灵活性巧妙结合。权变方法论的核心在于适变、应变和制变。
●适变，在于顺势。
在适应环境中改造环境，在缓冲矛盾中解决矛盾，维持社会心理平衡等，这就是顺势。一个高明的领导，不仅在于自身才华的出众，更在于"无能"而能顺众势，"无智"而能聚众智。
●应变，在于度势。
决策可分确定性和非确定性决策，常规性和非常规性决策。现代决策许多是在非确定性和非常规性的情况下进行的，这对领导提出了特殊的要求，需要领导有很强的应变能力，必须善于审时度势。处理非常规性、非确定性甚至偶发性、突发性的问题，能检验一个领导的应变能力的强弱。
要从容应付这些事件的领导，必须具有足够的智慧、勇气和善于应变的能力。
●制变，在于控势制变能力比适变和应变能力难度更大，技巧更高，并以二者为基础。
一个组织是否稳定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于领导的有效控制，在于领导是否具有身处事变而善于控制局势、驾驭事态发展，直至有理、有利、有节地妥善解决各种矛盾冲突的能力。有这种能力，大问题可以化小；无这种能力，小问题则会变大。
（３）坚定性原则力
行是科学决策全过程的一个重要组成部分。决策一旦作出，就要坚决执行。它要求领导有气魄和胆略，此时的任何犹豫和动摇，都会产生严重的不良后果，甚至导致全局的失败。做出决策不容易，实施决策则更难。
六、趋利避害，决策应注意的七大问题
看做决策是一件很困难、具有挑战性并且回避不得的事情。当领导面临形决策的时候，也是其面临重大转折之时，也许是进一步发展，也许是逆转和倒退。每一项决策也许就成为你的一次可上可下的分水岭。因此，领导增在决策时要居安思危、未雨绸缪，全面、系统地分析、处理问题，想得周决到、全面，权衡利害大小，趋利避害。唯有如此，才能保证决策的先进、科学、可行、高效。
１．对不同类型的决策，要有不同的思考原则
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、做最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重注意依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当"摸着石头过河"，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
２．制订重大决策，要搞好内部协调
一项重大决策在提交领导层讨论时，往往会产生意见分歧。对此，领导要有充分的思想准备，做好各个阶段、各个方面的工作，统一大家的思想认识。
领导层中在决策时产生意见分歧，是一种正常现象。对某一事物的看法，由于班子成员所站的角度不同，看法就不同。加之个人思想水平、阅历、利害关系等因素制约，认识上必然会出现差异。如果得不到妥善处理，必然会带来不良影响。
坚持以下几点，可能有利于问题的处理：
●事先做好预测。领导要充分估计形势，分析可能出现的情况，做好预测，而且要有预案，做到心中有数。
●做好会前沟通。会前要和其他领导成员沟通，通报情况，征求意见，尽可能做出相应的调整。
●做好会上引导。会议上，当出现不同意见时，要及时说明，做好协 调工作，防止出现僵持局面。
●做好会后的工作。对仍坚持不同意见的同志，不能以多数票一过了 之，还要做好善后工作，允许别人有保留，允许别人有再认识的时间。
３．坚持多个标准，争取整体优化
领导在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优全劣，争取实现多标准优化。具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不相互抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就应该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就应当选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
４．别让假信息云蒙雾罩
领导只有获得大量可靠的信息，才会知己知彼，在此基础上，才会做出正确决策。然而信息的收集、传递、加工等均离不开人的参与，这就难免因为种种利害关系或人的认识水平的局限性而产生主观干扰或误差，即出现信息失真现象。这种信息失真现象，是领导者在决策中应竭力避免的。
信息收集、传递的真实性和信息加工的科学性，是科学决策的前提。
由人事关系引起的信息失真，有以下两种情况：
一是下属向上级封锁消息，弄虚作假，出于某种目的不反映本公司实际情况，却把假情况向上级汇报，使上级受到蒙骗，结果使上级根据虚假信息做出错误决策。这种错误决策很可能使弄虚作假者从中受益。
二是下属虽然按照领导者规定的范围或要求收集传递、加工信息，不但领导者的真实目的，不知道变通，没有领会上级的指示精神实质而做了片面调查，不从实际出发而按上级眼色行事等。这样就会严重扭曲事实，容易夸大次要部分而忽视主要部分，以此进行决策，难免会造成失误。
除了人事关系造成信息失真现象，不同的人观察同一事物的角度、方法等有所不同，因此，即使是对同一事物的观察，也会产生许多差异。而且人会受到本本主义和狭隘经验的制约，也容易造成理解和判断的失误。
领导决策对象的外延十分广大，要寻找准确、有用的信息的确不容易。而且信息系统包括历史、现实、未来三大类，内容十分丰富复杂。在现实社会中，还往往存在信息封锁等现象，更加剧了信息的失真。为获取更多信息，很多公司往往不得不设立专门的信息机构，有时还要花高价购买信息。总之，领导者要为自己创造优越的信息环境，这不仅能多方面获章得大量信息，而且能拥有足够准确、及时、有实用价值的信息，能够不为虚假信息所误。
５．坚持决策论证中的"双向思维"
形有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到领导决策的成败，关系到是否可以达到预定的目标。因此，领导必须把可行性论证作为决策增过程中不可缺少的重要环节，不能因为决策方案来自调查研究就轻易下结决论，做出决断。而应该多一点双向思维，对决策方案用挑剔的目光、苛刻的态度进行审定，及时准确地发现和避免决策方案中存在的弊端和风险，使决策尽可能完善可行。
６．决策一旦执行，不要轻易变更