每个组织中的各种关系都不是静止不变的，而是处于经常性的变动之中的。对于这种变动性，领导者必须具有十分深刻而清醒的认识，尽可能提前做好相应的应变准备，做到"以变应变，以变制变"，而不要陷入被动之中。
导致关系发生变动的原因很多，如客观形势的发展、人事关系的调整、心理认同的变化、不同人员身份地位的升降浮沉等，这些都可能引起人们相互关系的变化。但是，最根本的一个原因，则是由于人们之间的利益关系的不同所致。
英国前首相丘吉尔曾经说过这样一段十分精辟而又发人深省的话："世界上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，有的只是永恒的利益。"
这句话，不但点明了人们之间关系变动的客观性，而且说明了变动的原因所在。
事实上，世界上唯一不变的就是变化本身。因此，领导者要巧妙地处理好各方面的关系，就必须注意保持动态平衡。领导要善于处理各种新老关系，多与相关人员保持经常性联系。
领导者必须清醒地认识到，对生存于这个时代的每个人而言好的人际关系都是人们迫切需要的一种宝贵资源。
所谓"人生何处不相逢"，也许你已经发觉，世界小得几乎使我们不断地重逢旧日的友人。一个微不足道的朋友，也许在多年之后，会成为助你解脱困境的恩人。
因此，领导者在协调关系时，应注意既要结交新朋友，发展新关系，也要不忘老朋友，保持老关系。这样做，对于做好协调工作非常必要。
在沟通工作中，还要做到能屈能伸，以柔克刚，善于摆事实、讲道理，以理服人。
曾任美国总统的马尔辛利，在刚出任美国总统时，指派某人做税务部长。当时有许多政客反对此人，他们派遣代表前往总统府晋谒马尔辛利，要求他说明委任此人的理由。为首的代表是一位身材矮小的国会议员，他脾气暴躁，说话粗声粗气，开口就把总统大骂了一番。
马尔辛利却不吭一声，任凭他声嘶力竭地骂着。一直等他骂累了之后，马尔辛利才极和气地说："你讲完了，怒气可以平息了吧！照理说，你是没有权利这样责问我的，不过，我还是愿意详细地给你解释这件事。"
这几句话说得那位议员羞惭万分，但总统不等他表示歉意，就和颜悦色地对他说："其实这也不能怪你，因为我想任何不明真相的人，都会对此感到愤怒的。"接着，他便把任命税务部长的详细理由一一解释清楚。
实际上，不等马尔辛利解释，那位议员就已被他折服了，他心里懊悔，不该用这样恶劣的态度来责备一位和善的总统。因此，当他回去向同 伴们汇报时，只是说："我记不清总统的全部解释，但有一点我可以明确告诉大家，那就是---总统的选择并没有错。"没想到，向来为人们所轻视的"忍气吞声"竟有如此大的妙处，这全不但使马尔辛利的解释获得好的效果，而且使那位议员从此悔悟，以后永远不再做出令人难堪的举动。
五、在架构关系中谋取双赢
与相关部门沟通，不能简单地以牺牲自己的利益为代价。要有一个明确的指导思想，就是确立"付出"与"回报"的临界点，力促实现"双赢"。史蒂芬呰科维是这样谈"双赢"的："一个人的成功并不是通过牺牲或排除他人的成功而取得的"。的确，没有一个为共同利益工作的愿望，良好关系不可能建立起来。而没有明确地让其中任何一方受益，关系注定要失败。
佩珀斯和罗杰斯说："随着每一次交流---每次公司和顾客又启动了他们的关系---公司能够使其产品和服务又更加接近那位顾客的需求。结果，在满足那位特别顾客的需求中，关系就变得越来越近、越来越好。"
《中国企业家》杂志曾报道过这样一篇文章"宗庆后编织蛛网抢终端"：多哈会议前一天，娃哈哈集团老总宗庆后在他已来过多次的梅地亚中心。屋外，北京冬日的阳光很好，但是屋内气氛灼人。从上午开始，数家企业老总为央视２００２年黄金段位广告投标竞逐，时间长达１０多个小时。最后，宗庆后举起了２０１５万元的标牌，为娃哈哈买断了２００２年１、２月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间，"新标王"诞生。
娃哈哈非常需要这个。这可以视为宗庆后刻意为了配合他正在推进的"蜘蛛战役"而做出的安排。
２０００年，娃哈哈的销售额达到４５亿元，而乐百氏只有１５亿元。宗庆后希望娃哈哈在２００２年能实现１００亿元的销售额。而娃哈哈现在的资金状况也比较良好，据宗庆后介绍，"没有一分钱银行贷款，反而有六七亿的常年存款"。
这个营销大师最新的动向，是从２００１年开始，要花三年时间，在全国建立一个封闭式的营销网络系统，这就是在娃哈哈内部被称作的"蜘蛛战役"。宗总认为，既然品牌商对终端的争夺将从争夺批发商、零售商开始，那么，娃哈哈的战略重点要向"重构市场网络"转移。
宗庆后曾向媒体披露过他理想中娃哈哈营销网络的图景："娃哈哈在一个区域内只选择一个一级批发商，该批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发商和零售店铺销售。""今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是"撒网---收网---修网---固网"，最终要把目前国内最具实力的县级饮料销售商都聚集在娃哈哈旗下。"
从以上这个案例中我们可以看出，娃哈哈就是这样围绕着企业目标来构建它的网络系统。其今天所有的架构和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站。
有一位成功的企业领导人曾经这样精辟地说道："架构人际关系网络是成功的基础，往往有关系后，一切都会将没关系。"确实，不管是讲求社会脉络的东方文化，还是重法依理的西方文化，关系对于一个领导者来说是不可缺少的，并且会永远嫌不够。既然关系如此重要，那么，我们领导者在架构、使用关系时，就要对关系的特性加以认识，不断地对关系加以管理，以此推动我们的事业。大量研究表明，关系有以下几个特性：
●关系是慢慢积累的。我们往往需要长久的关系，而长久的关系是累进的，是由浅而深、由短暂而长久的。
●关系是建立在双方利益基础之上的。在人际交往中，每个人心目中都有一把无形的尺子，用来衡量自己付出的值不值、得到的够不够？以此作为是否继续经营这段友谊的依据。
●关系的建立往往以信任为前提。信任是征服人心的巨大力量，它可以使关系迅速地向成熟方向转化。
●关系的建立与维系应注重平衡对称。双方的身份、职务对称会拉近彼此关系，缩短交际的迂回过程，更容易使关系稳定长久。
●关系是可以创造的。要成事，就必需创造关系资源，可以使不认识变成认识，无关系变成有关系。
●关系是先给后拿。应先确认给哪个（些）人、给什么、何时给、谁去给；当然也会计算着要得到什么，但这些都是后话。
●关系的建立需要控制成本支出。任何领导者在建立新的关系时都不要预算或给予过多的成本支出，要做到适度，要合情理。
●关系需要用心耕耘。关系易碎，用心耕耘应成为领导者的日常全"功课"，要经常"浇水"，温故而知新。
●关系是水到渠成的。它常随个人资源的积累，某些关键性人物的相助，而使事业一路顺风。
●关系也有用完的一天。关系只知用，而不知去补充、存储，总有一天，你会被拒之门外。
六、掌握协调艺术应注意的要点协调艺术是一门实用性极强的领导艺术，领导者只有掌握了协调的艺术，才可能在领导艺术的运用上发展到高级阶段。因此，对于协调的艺术，每个领导者都应该仔细领会，认真揣摩，真正学通学透。
为了使领导者真正掌握好协调的艺术，充分发挥协调艺术的作用，我们强调了以下几个方面，这也是给大家的重要提醒：第一，要虚怀若谷。
领导者要做到虚怀若谷，就应该做到：一是不可擅权，不能把领导分工当作个人特权；二是不可傲才，不能自以为自己当上了领导者是由于个人能力强，应意识到这是集体和组织培养的结果；三是不要脱离群体，要有群体意识，要把协调共进作为领导者必须具备的一项基本素质。
第二，要以诚待人。
作为领导者，一要对人开诚布公，使别人感到自己可信、可亲；二要替别人着想，多想想上级、同级和下级；三要平等待人，特别是对下级和一般群众，更要平等相待，与人为善。
第三，要循循善诱。
领导者要搞好协调，既要善于改变对方的意见，又要保全对方的面子，实事求是地做好转化工作。
也就是说，在改变对方意见的同时，还应采取相应的方式和办法来表示对对方的肯定与尊重，使之既乐于接受现在的协调结果，但又不在思想上留下任何后遗症。
第四，要刚柔相济。
刚柔相济，也就是要做到原则性与灵活性的统一。讲究协调艺术，一方面要以柔为主，但另一方面也要讲原则。
领导者应注意，柔要以刚为基础，刚要寓于柔之中。
第五，要朴实无华。
协调要注重形式，但不能搞形式主义。领导者更应该注重协调的内容，要实实在在，讲求实效。
搞好协调的关键是，领导者一定要心胸宽、态度好，一切从实际出发，尊重事实，方法得当，注重实效。
第六，要因势利导。