麦当劳公司的发展其实也说明了这一点。克罗克在他推销七年中，并未遵守合约中的这一条，而是在连锁店的经营方式、器材和服务上不断地进行着改良和更新，这种改良至少有几百次之多。
但是这些改良虽然没有受到过麦克兄弟的干涉，但二人也从来没有给过克罗克以书面同意的意见，甚至连口头上的答应也很少，以至于在克罗克一再要求二人给予书面意见时也是如此。
这样，克罗克实际就在不知不觉中陷入了一个法律陷阱。当双方合作顺利时，陷阱不会张开，但当双方矛盾激化时，克罗克及其他所创立的麦当劳公司就会陷入毁灭的境地。
这是因为：第一，只要麦克兄弟控告克罗克违反合约，则克罗克必败无疑，而所有由他发展起来的麦当劳连锁店都要摘下“麦当劳”的招牌，公司将不复存在；第二，合约对于克罗克过于不利的事实一旦张扬出去，就会丧失克罗克和公司的贷款信誉，公司的发展就会丧失财务基础；第三，到1960年时，克罗克与麦克兄弟的合约期限已过大半，虽然克罗克有权利再续约10年，但麦克兄弟可以随时以违约的理由不再续约，这样克罗克要想创造的伟大事业就会因此而中止。为了公司的长远发展，克罗克不得不采取行动。
他首先通过其他人间接打探，问麦氏兄弟是否可以出让麦当劳连锁的契约权。麦氏兄弟起初并没任何表示，既不肯定也不否定，显然是他们想抬高价格，狠宰克罗克一把。
公司的高层领导们急了，一致主张直接同麦克兄弟谈权利转让问题。
克罗克抓起了电话：
“麦克吗？我是克罗克！我们不想通过你们的律师再兜圈了。我要你们直接回答，如果让出你们的全部权利，开价是多少？”
对方开出了一个高价，简直是难以想像的高价，克罗克气得脸色都变了。270万美元的天价，无异于逼人自杀。
270万美元，而且必须是现金，对于1961年的麦当劳公司而言，实在是一个天文数字。在1960年已开业的220多家麦当劳连锁店的营业额为3780万美元，麦克兄弟从中获取的权利费用仅为18万美元，而公司这一年的利润仅为7万多美元，并且还背负着沉重的债务负担，公司的债务是本身资产的22倍。要价之高，而又非买不可，克罗克以其经营家的胆识和魄力毅然答应了下来。经过克罗克及其同事们的艰苦努力，公司最终从多方面筹得了这笔270万美元的贷款。麦克兄弟与麦当劳公司交接全部连锁权利的协议最终于1961年签订了。公司从此摆脱了麦克兄弟的干扰，在统一的经营战略指导下，有了高速发展的基础。这一权利交接，使麦当劳公司在其发展的初期付出了非常高的代价。
尽管看上去这是很大的代价，但从今天看来，这一决策所付出的高额代价是非常值得的。因为若当时不从麦克兄弟手里接管全部权利，按现在整个公司一年近300亿美元的销售额计算，每年就要向麦克兄弟支付1500万美元的权利费用。更何况若没有这一决策，90年代的麦当劳是否能成为麦当劳王国，恐怕就要另当别论了。由此可看出克罗克其人不同于其他人的高明之处。
总而言之，麦当劳在付出了惨重代价之后，终于获得了自由独立，这样克罗克可以放开手脚大干一番事业了，270万美元终于换来了麦当劳的腾飞。
四、锐意革新：建立崭新的连锁制度
克罗克是个重品质的人，他是绝对不会毫无顾忌地卖连锁权而只重眼前利益的。他执著一点：宁可牺牲眼前利益，也不能造成无穷后患。
克罗克把加盟店的利润收入和经营状况看得比总部还重，他拒绝从加盟店上获取那些他不应该得到的利润。
克罗克有着十分敏锐的洞察力，他看出了连锁店存在的最大弊端：大多数加入连锁的人，只抄袭和模仿了那些自认为很重要的部分，取而代之是自以为是的东西，但却丢掉了其中最精华的部分。
克罗克是个重品质的人，他是绝对不会毫无顾忌地卖连锁权而只重眼前利益的。他执著一点：宁可牺牲眼前利益，也不能造成无穷后患。
将心比心，克罗克要紧紧抓住加盟店主的心，用诚实、公平、友好的态度打动他们，让他们一心一意跟着自己干。
在对待加盟者的问题上，克罗克还采取了一些很新的措施。
他从来不把总部的产品和器材强行推销给加盟店。当时有许多连锁店都逼着加盟店使用总部的产品器材，因为这样能获得相当丰厚的利润，克罗克却拒绝这种行为。
“如果我向加盟店推销产品和器材，”克罗克说，“那么总部在连锁店开张之前，就会得到高额的利润，我们的腰包就会鼓起来。在这种情况下加盟店的经营状况和我们又有什么紧密联系呢？这种供应倘若真成了气候，其高额利润的磁性会吸引总部的工作偏离轨道，因而顾此失彼，一旦大盘皆输，悔之不及啊！
此外另一条原因就是：总公司现在好不容易把各加盟店团结到一处，如果强卖产品，纵使现在一时无事，日久以后矛盾也会暴露出来，那时总公司的种种努力都会成为泡影，麦当劳不但很难发展，甚至会渐趋衰弱。这就是长期利益和短期利益的处理司题。
为了使加盟者团结合作，鼓舞士气，克罗克在采购方面一直坚持不收回扣的原则，而是把集体采购所得的价格优惠直接转移到各个加盟店的身上。
说到底，克罗克把加盟店的利润收入和经营状况看得比总部还重，他拒绝从加盟店上获取那些他不应该得到的利润。
他认为总部的利益是和加盟的利益一致的，而不是对立的，只有加盟店发展起来了，总部才会真正繁荣昌盛。
他曾对他的主管们说：“我们的责任，就是帮助加盟者们获得成功，然后推动自己的成功。”
克罗克的成功之处就在于他把成百上千名麦当劳成员动员起来，站在同一条战线上，为自己也为麦当劳的利益而工作。
当时连锁经营最普遍的形式是区域连锁制度。一些公司把某一些较大的市场以一个很高的价格把其连锁权出售给加盟者独家经营，以此来获得高额利润。
但是这种制度有一个先天性的缺陷。总部售出了一个大市塌的连锁权以后，买主又会把各个小市场的连锁权出售给别的买主，层层连锁，自己成为了一个体系，不大容易会听总部的使唤。如果大家不是一条心，互相嫉妒，互相排挤，那么连锁经营还会有什么前途呢？
更主要的是，如果整个区域的连锁都失败了，那将会给总部形成很大的冲击，影响总部发展。
克罗克决定抛弃这种制度。
他决定麦当劳一次只能卖出一个连锁餐厅的经营权，价格950美元。
连锁合约里的连锁区域仔细到了城市以及街名，任何一家连锁餐厅的发展都不得超出自己的连锁区域。
当然，克罗克在开始的时候也曾以大都市为授权区域，如辛辛那提、华盛顿即为此例。但他很快就作出了限制。如果加盟想在当地开更多的店时，他有权优先购买新店的连锁权，但决不能自行设店。
克罗克就在这激烈的市场竞争的急流中，保持着清醒的头脑，没有随波逐流，人云亦云，而保持了自己的风格。
宁可牺牲眼前的利益，也不愿损坏长远的利益。正是因为对品质的执著追求，克罗克才建立了崭新的连锁制度。
五、克敌制胜的Q．S．C．
克罗克为了取得与众不同的口味，形成了克敌制胜的Q．SC。Q即Qudity，指质量；S即Senesce，指服务；C即Cleanliness，指清洁。
克罗克为了取得与众不同的口味，形成了克敌制胜的Q．SC。Q即Qudity，指质量；S即Senesce，指服务；C即Cleanliness，指清洁。
首先克罗克努力提高产品质量。如果产品质量不好，就无法在市场上生存。基于此，克罗克对汉堡包的质量制定了很严格的标准。
根据研究：面包在厚度为17厘米时，其入口味道最好。于是全球麦当劳体系中面包的厚度都做成17厘米，既不能增加1厘米，也不容许减少1厘米。
面包中的气泡，在5厘米的味道最佳。于是所有麦当劳餐厅提供的面包，其气泡都为5厘米，也不能任意增减。
与汉堡包一起出售的可口可乐，在温度为4度时，味道最为甜美。于是所有麦当劳的可口可乐的温度都是保持在4度。
如此等等，不可一一胜数。
但这些数字的发现，绝对是经过千百回的科学研究而得出来的。
克罗克就是要求用科学的态度和科学的方法，为麦当劳公伺研制出最美味的食品，进而打开销路，打开财路。
公司里面有一本小册子，详细记载了这些数据，规定了每一个细节，以便大家能够随时翻阅参考。
小册子教导作业员怎样去拿杯子、开机器、关机器、放奶昔浆，直到最后做成一杯完整的奶昔送到顾客手里；
它教导烤饼师怎样煎汉堡包，如何烤土豆条，每一步、每一个动作，都作了严格的规定；
它制定了烹煮东西的温度和时间，每一份食品的分量，汉堡包上面洒的洋葱的数量，炸好的土豆条所存放的时间；
……
麦当劳公司简直就是一个精确生产的流水线的加工厂。
为了确保公司职员能做到这些，公司除发行小册子之外，所有的职员都会被送进汉堡大学去接受严格的训练。
其次是对清洁锲而不舍。
克罗克十分重视清洁，并在此上面下了很大的功夫。
市场上对于饮食业有一套较为严格的清洁要求，也有一些公司亦很重视清洁工作，但他们都不可能达到克罗克所制定的标准。
克罗克十分注重餐厅的卫生清洁，只有这样，顾客吃饭才会更加舒服，他认为这是餐厅的“脸面”，因此要严格对待。
克罗克的这种高度重视是麦当劳有如此的卫生高标准的重要原因。
玻璃当然是得每天擦一次的；停车场也得每天冲水；垃圾桶一天冲洗一次也是毫无疑问的；天花板的清洁比较难搞一些，但至少也得一星期一次；全店的不锈钢要不是一二天擦一次，那岂不变得脏兮兮的！
还有扫地，那根本就是不必在营业时间内停下来的。
有的连锁店推说生意忙，克罗克便训斥说：“你如果有时间偷闲，为什么会没有时间清洁？”这句话便是克罗克的一句格言。
克罗克自称是“巡回清洁员”，他会不断地抽时间到各连锁店去视察卫生情况。
有好多加盟店主都曾因卫生工作没搞好而被克罗克狠狠地斥过，但他们大部分都会心服口服，自觉地按照克罗克的要求做，注意不再重蹈覆辙。
但是也有些加盟店主对克罗克的话总是置若罔闻，一边听，一边又犯了错误。
克罗克怎么会让他们这么干下去呢？他制定了一套严密的监督制度。
克罗克曾经说：“让我们面对一下现实吧，现在和以前不样了。以前可以随意找个铺子开张营业，但是现在不一样了。们开店竞争不过连锁店，而我呢，给他们提供机会，让他们发展，我惟一的要求就是让他们照着我的方法去干。”
克罗克让他们跟着他的方法干，因为他知道他的方法是行之有效的。他绝对不允许别人违抗他所说的。
他安排了一批地区顾问，让每人负责30个餐厅，经常或突然访问某一家餐厅，以检验他们是否在遵守公司的规定。
“你看，垃圾都快堆成山了。”他们会质问说。然后加盟店就顺从顾问的批评而改进工作。有极少数坚持不肯服从命令的，便被强迫取消了经营权。
透纳说：“在这个所有的美国人都在变动的时代里，我们重要的资产之一就是我们的协调和一致。我们已经找到有效的作风，因此一定要坚守它。”
他们得意地宣称，一个在伊利诺州汉司市的麦当劳餐厅吃惯了的人，到了俄马哈的麦当劳餐厅里面，他也会得到同样的食和服务。
当然，这个成果是来之不易的，它得力于麦当劳公司多的严格执行。
例如那本营业手册的不断完善。
营业手册刚开始只有15页，后来慢慢扩展到38页，继而扩展到75页。公司里总是有人在不停地琢磨其中的每一条细则，不断地将其进行修改，为工作提供依据。
营业手册教导营业者怎样去制订工作进度，怎样预测营业额，怎样追踪存货，怎样将工作中的每一个细节都妥善处理。
同时他们根据各个项目，制订监督体系，这些就由那些地区的顾问来完成。
顾问们每人每年拜访18家连锁店4次，每一次都要完成一项长达27页，多达500个项目的考察报告。
公司就根据这些报告确定连锁店的成绩，他们的成绩被划分为六个等级：A、B、C、D、E、F，只有拿到B或B以上的连锁店才能申请开新店，不然就对不起，你永远就这个样子吧！
有很多人认为，麦当劳成功的最大原因在于认真执行自己定下的标准。订标准也许并不难，但要执行起来就十分难了，只有付诸实施，你才能有希望成功，光说不做，就别想成功。
谈起来容易，做起来难哪！又有几个人能有克罗克的这种韧性呢？
而克罗克恰恰把握住了韧性，他认为没有任何东西能够取代坚韧。
“才能”不能，因为有好多有才能的人并没有成功。