一位美国的酒店管理专家说：“酒店服务工作的灵活性很强，我相信各种服务行业的工作都具有这一特点。因此对培养员工服务心理的要求远大于制度的硬性要求。能够真正站在顾客的立场上为顾客着想，才是真正优秀的员工。这家酒店非常强调对员工服务意识的培养，先有了这样的意识，再具备相应的能力，就能实现优质的服务。”
有一家著名的公司提出：公司中的每一个人都要寻找自己的服务对象并真诚为其服务，如果你找不到你的服务对象，那就意味着你该离开公司。
斯坦里是美国沃乐连锁百货商店连续三年的“优秀员工”奖得主，他把“留住顾客能产生价值”看作是他在零售业所学到的最重要的东西。曾经有一位女士向商店退回一件被损坏的女式套装，很显然，衣服的损坏是由于她自己处理不当造成的。斯坦里并没有指责这位顾客，而是为那位女士退了足额的购物款，并且在整个过程中，始终保持着微笑。结果多年以来，这位女士在该商店总共消费了50多万美元。
松下电器创始人松下幸之助说过：“我的责任就是为公众提供卓越的产品，丰富他们的生活，并给他们带去乐趣。如果我们公司的利润下降、收入减少，就说明我们没有履行我们的责任。”
管理者要知道自己的员工需要什么，如何为他们服务，为他们提供相应的培训与进修机会，这直接决定了企业未来生存和发展的情况。而员工对工作和公司的态度会影响到员工在顾客面前的表现，这又直接影响了员工对顾客的所作所为，因此又将直接影响到顾客是否再次惠顾和是否向其他人推荐产品的可能性，这也就预示着公司财务上的状况。
所以，无论是管理者还是员工，请记住：明确自己的服务任务，并始终坚持下去。
有服务意识的员工才是优秀的员工
有一位学者，经常要穿梭于各个城市之间，给那些来自不同企业的管理者授课。他有个怪毛病——喜欢睡高枕头，并自我解嘲说是“高枕无忧”。在外地授课期间，他通常都是一个人住，并且将另一张床上的枕头放在自己床上。而往往在第二天，客房的服务员都会把他移动过的枕头放回原处。一来二去，他都觉得不好意思了。于是养成了一个习惯，在第二天总要将自己移动过的枕头放回原位。
有一次外出授课，由于实在劳累，第二天起床后就将换回枕头的事给忘了，晚上回到房间，却发现了一个小小的变化。他的床上更换了一个散发着淡淡药香的保健枕头，而且比普通的枕头要高出一些。此外，床头柜上多了一盒“金嗓子喉宝”并附有一张便条。便条的大意是本酒店欢迎您的入住，并感谢您能来本地授课，请注意保护好您的嗓子，最后是酒店经理的签名。从此以后，这位学者对这家酒店的印象特别深，一旦有机会到这个城市，不仅自己入住，还介绍朋友入住，而且，在他的授课中多了这样一个案例：枕头与服务意识。
发掘并满足客人的一些个性化需求，是这家酒店成功获得回头客的秘诀之一，尽管这些可能只是小事，甚至如此的需求连顾客本人都没有意识到但如果我们能够及时洞悉这样的需求并及时提供满足，则可以给顾客带来更多的满意和更大的惊喜，企业对赢利的期望，员工对发展的期望，都将得以顺利实现。
做好本职工作，合乎制度的要求，只能是合格的员工，而能够真正站在顾客立场，为顾客着想，才是真正优秀的员工。因而必须强调对员工服务意识的培养。先有了这样的意识，才能具备相应的能力，再加上必要的条件，才能实现优质的服务。
任正平先生在他的一篇文章中对服务意识做出了最全面的解释，他说道：
谈到服务意识，我想到在一些连锁店和快餐店的经历。无论在麦当劳还是在肯德基，当顾客在收银台前排队时，如果哪一个柜台的人较少，而另一个柜台的人较多，人少的柜台收银员一般会主动招呼顾客，到自己这边排队，从而减少顾客等待时间。在大型超市，比如家乐福，尤其在收银的高峰期，你可以看到一些穿溜冰鞋的年轻员工，在各个收银台前溜来溜去，如果发现某个柜台的人较多，就会邀请顾客到其他人较少的柜台去，如果需要，还会帮顾客拎拎包、抱抱小孩之类的。
无论是枕头，还是排队，都是非常小的事情，正如我的那位朋友说的，就算枕头矮一点，也不会有太多的抱怨，而有些顾客也宁可在较长的队列中等着，也不愿挪动位置，哪怕这样会节省一点时间。因此有人说过，服务无小事，有些小事可能顾客并不在乎，有些需求可能连顾客本人都没有意识到。但如果服务企业和服务人员能够洞悉这些需求并满足他们，不仅仅能给顾客更多的满意，更大的惊喜，企业对赢利的期望，员工对发展的期望，都可以在这些小事中得到实现。
所谓的服务意识，不仅仅局限于对顾客的服务中，甚至在任何企业、任何组织、任何团队中，作为团队的一分子，从领导到基层员工，都应该具备这种意识。我的一位朋友，新到一家咨询公司，自己的个人能力非常出色，却因一件小事不得不离职。在一个大型项目即将完成前夕，项目团队分为两个小组要完成最后的工作。由于不太清楚任务的难度和工作量，这种分配只能是暂时和粗略的。在临近午夜一点时，我朋友所在的一组完成了全部的工作，带着劳累和疲乏，我的朋友就回家了。但是小组的另一些成员并没有回家，他们留了下来，帮助项目小组的其他成员，最后终于按计划完成了项目。在这件事后，这位朋友发现在团队的工作不太好开展了，上司看待他的眼神似乎也变了，工作不再有乐趣，于是只能辞职了。后来他找我谈起这事，我提醒他，有没有考虑过当时项目小组成员的心态呢？最初的分工并不明确，有可能自己分到的工作是比较容易的，也有可能由于自己能力强，效率比别人高，但在其他成员都在加班的情况下，自己离开了，同时也失去了人心啊。
可见，在组织中，服务意识应扎根于每一位成员心中，尤其对于团队领导，作为团队核心，服务意识更是不可缺少的。对于上下级之间的行为模式，我有个可能不太合适的比喻：组织中的每一个层级，应该把上级当成自己的供应商，把下级当成自己的顾客。因此组织中的最高领导，为下级服务意识的要求也就最为强烈。把上级当供应商，是要从上级那里获得资源，把下级当顾客，是因为工作业绩要靠下级来完成。因此，作为组织中的一员中间管理人员，他应该从上级那里争取最优的资源，最好的政策支持，然后通过自己对资源的配置整合，对目标进行分解，对工作进行分配，然后在与下级的协同工作中，实现工作目标，从而实现企业对利润的需求与员工对发展的需求的协调。而作为组织层级最低层的员工，往往是直接与顾客打交道的人，对他们的培训重点，当然应该是对顾客服务意识的提高了。
服务意识也不应仅仅限于企业对用户，包括学校对学生、政府对社会、医院对病员，都应该提倡这样的意识。其实每一个组织都有它所服务的对象，这些服务的对象通常是组织利润或工作成果的来源。当然，我们不能希望所有组织能够像星级酒店一样为顾客提供近于完美的服务，也不能希望所有企业都像美国惠普公司一样把尊重员工作为公司的核心文化。但是我们应该相信，树立并提高服务意识的确能达到一种“我为人人，人人为我”的良性循环。
从上面的论述中可以看出，服务意识有两个层面：一是组织内部的，是组织每个层级之间的；一是组织外部的，是组织与顾客之间的。在这个以服务为导向的社会中，对服务意识的强调，早已经超出了“微笑服务”、“关怀服务”的范畴，不仅要能够设身处地为顾客着想，甚至要把顾客当作事业伙伴，当作是一起来实现共同目标的同道。个人实现发展目标，企业实现利润目标，社会实现福利目标，实现“小社会、大世界”，岂不美哉！