4.探春的OEC管理法
正如王熙凤说的那样，贾探春在跟荣国府的元老们“短兵相接”之后，就开始大刀阔斧地对荣国府从内到外实施全盘改革，特别是对王熙凤当年创建的一整套财务制度进行了系统性的分析和革新，其中不乏一些被认为严重阻碍企业发展和效益的条例。在这一次财务改革中都被彻底废除了。
如此一来，一些专门等着瞧好戏的人就传开了：“瞧见没有，凤辣子这回可碰见‘怕不辣’的啦！”“嘿！两只母老虎相斗，必有一伤！不过，最先遭殃的还是我们。”他们都巴不得两位总裁先斗起来，自己好趁机捞一把。可是，还在医院养病的王熙凤不仅没有大发雷霆，反而传出话来，全力支持贾副总的改革措施，这多少令那帮惟恐天下不乱的人感到失望。
按照贾探春的说法，是要在王熙凤胡萝卜管理的基础上，实行所谓的OEC管理，即全面质量管理法。探春在动员大会上解释说：“所谓OEC管理法，其中‘O’代表‘Overall’，即‘全面的’；‘E’代表‘Everyone，Everything，Every day’，即‘每个人、每件事、每一天’；‘C’代表‘Control and dear’，即‘控制和清理’。其含义就是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到‘日事日毕，日清日高’。今天的工作只能今天完成，今天完成的工作一定要比昨天的有质的提高，明天的目标一定要比今天的目标更高。”
为了让贾氏集团从上至下彻底贯彻OEC管理精神，探春还提出了五句极具总结性和号召力的口号：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。她让各个分厂将这五句口号写成横幅或标语，挂在厂子里最显眼的位置；同时，各部门、办公室、乃至生产车间都要有这五句口号，以达到在最短的时间，让所有人都熟悉、了解、并且最终贯彻执行的目的。
对于响应号召、刷标语、喊口号这种工作，贾氏集团向来不乏积极者。贾副总上午开完会，还不到下午下班时间，荣国府大厦几十层的大楼上就已竖起来了“日事日毕，日清日高”八个金光闪闪的大字；到了第二天，各分厂也都紧急行动，在天黑之前全部完成“任务”。
响应归响应，还是有人在背后冷言冷语：“这怎么看着有点像是‘******进’呀，简直俗不可耐！还二十一世纪的人才呢，都什么年代了？计划经济这一套，历史已经证明了，行不通，要栽跟头的。”
探春不为所动，董事会的几位老古懂们也对这一套大加赞赏。贾政就说：“事实证明，有些事情用计划的手段还是有惊人效果的。比如政府机关搞交通，就提出一句口号，‘要致富，先修路’；搞计划生育，就提出‘要致富，先修路，少生孩子多养猪，房前屋后多栽树’等等。标语刷得满街都是，妇孺皆知，念起来朗朗上口，老百姓十分支持与拥护，积极性很高，效果也十分明显。那时候讲‘不论黑猫白猫，抓住耗子就是好猫’，现在讲‘土豆片，硅芯片，能赚钱都是好片’。为什么行不通？标语只是一个手段、一种形式；形式只是一个事物的外壳和栽体而已，只要能够更有效地传递我们的管理思想，我看就行。计划经济也不能一棍子打死，我看计划经济的落后主要在战略上，而不在战术上；相反，有些战术还是非常高超和强有力的。”
既然董事长都已经发话了，那还有什么可说的——理解的要执行，不理解的就在执行中理解，并在执行中完善吧。可是，兴利除弊毕竟不是一句话就可以解决的，企业改革也远没有“要治富，先修路”那么简单，大家想看看，贾探春的“战略”多么长远，“战术”多么过硬。”
贾探春心里当然有一本账。她明白，OEC管理的核心是全员参与。所以，当务之急是让全体员工——不论是董事长、总裁，还是各级经理、主管，以及每一个生产工人，都让他们积极行动起来。她发现，由于一度火热的胡萝卜管理，企业一下都只盯着月终和年终的奖金，如此一来，行动倒是行动了，可是大多数人根本不清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，时间一久，企业各项工作的目的性和有效性越来越无从谈起，浪费和损失无处不在。针对这种现象，探春在具体操作上采取严格的复审，重点抓管理层的诸级复审；管理部门则加大巡检力度；全体员工也加强自我检查。在每个生产现场，都设立了“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现问题，就必须提高目标值。
为了保证具体操作的进行，以及日清系统的运转，探春也借鉴了胡萝卜管理中的宝贵经验。但是，她的激励机制完全是透明化的，完全体现了公开、公平、公正的原则；同时，她要求奖励绝对要有合理的计算依据，而不是将胡萝卜种子随便撒播。这样一来，员工的劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得，完全按劳分配。
探春还采取了及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本摄影师价值券手册，手册中整理汇编了企业以往在生产过程中出现的所有问题，并针对每一个质量层次，明确规定了不同的奖金或罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。所有奖金当天发放，罚款则从工资中扣除。
这一套激励机制刚一推出，就使员工们大为关注。各个分厂内部也展开了生产竞赛，员工们也乐在其中。他们为了获得红色的质量价值券而争先恐后地参与。每一天，总有一部分人能够获得劳动换回的现金奖励。员工们的工作积极性提高了，管理人员也从中获得了好处；大家的抱怨也慢慢少了。
与此同时，公司的业绩也开始显著提高。首战告捷，贾探春一下子找到了副总的角色感觉，顿时信心倍增。在接受南京经济台专访时，贾探春对她所采取的OEC管理做了一番深刻论述。
她毫无保留地说：“OEC方法以追求零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使企业经济损失降到最低，逐步实现管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理为每日的检查、分析和对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的效果。我可以毫不避讳地说，贾氏集团发展的最大障碍出在财务方面；我也可以无比自豪地说，OEC方法，将成为贾氏集团再次缔造辉煌的一把金钥匙。我们的目标不变，仍然是打造名牌——国际化的名牌。”
5.“造名牌”和“造人”的疑问
贾探春打造国际化名牌的雄心，在世界掀起了一场不小的风波。众多企业家和业内人士纷纷研究和学习OEC管理方法，也都梦想着打造一个国际化的名牌。然而，就在大家热炒OEC之时，一篇发表在《南京财经报》上、署名贾化的名为《要造名牌先造人》的文章却在贾氏集团上空放了一颗冷弹。
这篇文章将贾氏集团的OEC说成是“不着眼大处，只在小处挠痒的小儿科”，称“贾氏集团要想凭着一张OEC王牌打造国际化名牌，无疑是在白日做梦”。原因就是，“要造名牌先造人，但是贾氏集团没有打造国际化名牌的人才——国际化的人才。”
这位专业内不知名的贾化先生精辟地指出：“像贾氏集团这样的企业，没有经过以专业化分工为基础的经典市场经济下那种契约化制度规范的洗礼；贾氏集团的企业家，面对的是一种需要‘不许在车间内大小便’这样规章制度约束职工、起步搞‘管理’的初始状况。在这样低水平的起点和基础上进行战略管理，也只能停留在‘最不容易的事情就是把公认为容易的事做对100遍’的水平上，至多只能是说教员工‘正确地做事’，不可能让他们树立‘做正确的事’的意识。要凭这样低水平的员工打造国际化品牌，简直是一种妄想。”
贾化先生还不忘提起贾氏集团的陈年旧事——那场开始轰轰烈烈、到后来不了了之的员工培训，说“贾氏集团从那日起，就已经注定了它没落帝国的命运”。
这篇突然从地下冒出来的文章，以迅雷不及掩耳之势，一夜间铺遍了所有企业家的案头。展翅欲飞的贾氏集团，就如同被喝了倒彩的明星一样，在商场这个露天大舞台上演砸了。
贾探春直到现在才清醒地认识到，企业发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，对贾氏集团最具打击性的因素，还是人力资源及其战略选择的不成熟；她最需要做的，其实是培养员工们最起码的职业道德、敬业精神和工作观念，并将之逐步契约制度化，进而把战略理论和管理制度建立在扎实严密的日常性管理工作基础之上；是激励员工在勤奋敬业的前提下积极创新，而不是只从表面上要求他们亦步亦趋、唯唯诺诺。像吴新登那样只折服于她权威下的管理人员大有人在；一心只盯着红色质量责任价值券而不明白能力在于拥有多少、不在于能够利用多少、甚至根本不在乎能力的员工也比比皆是，以这样的团队而妄图打造一个名牌——国际化的名牌，不是痴人说梦是什么？
“先造人才，再造名牌！”探春一遍又一遍地回味着这句话，发现她和贾氏集团要做的，还有很多很多。
6.没落的帝国时代
谁也没有想到，就在荣国府爆出冷门、思虑进退的时候，一场真正的灾难降临到了贾氏集团头上。
似乎一点儿征兆都没有，先是贾氏集团的两位董事会成员贾赦和贾珍突然因涉嫌商业欺诈遭到警方拘捕，同时，贾氏集团中近一大半的股份被冻结。
此时的荣国府已经成了新闻记者的天下。几乎一夜之间，数十名记者把荣国府大厦从屋顶到楼底翻了个遍，各种探讨“贾氏悲剧”的文章频频出现。那些原本被捂在抽屈里的官司也纷纷浮出了水面，一些讨债企业所在的地方法院纷纷赶来强行执行，荣国府大厦一度还被查封了。
在此起彼伏的爆炸声中最为彷徨的，当属贾氏集团那些对财务状况不明就里的下属们，他们甚至搞不清公司到底发生了什么事，炸弹埋在哪里，又被谁引爆了，还会不会有新的爆炸，贾氏集团和他们自己还有没有明天。这群一直以贾氏集团元老自居的老古董，诸如吴新登之流，似乎未与他们的“主公”签过生死盟约，很快地一个个都走了，离开了他们曾一度扎根其中的宁荣双子大厦。
这一切来得实在太突然了，慌乱中的受害者不禁开始盲人摸象般地寻找可能造成致命的原因。令人狐疑的是，似乎是罪魁祸首的贾赦和贾珍并没有成为被指责的对象——叔侄两人此时已被判了有期徒刑，根本无心为贾氏集团的未来着想。