那么，那个8岁就带领弟弟妹妹种菜的小男孩是如何创立这个超级食品王国的呢·应该说，海因茨在经营过程中有很多招法，但建立一个融洽的劳资关系应该是他一个经营秘诀。他是个身材短小的家伙，可员工们都认为他很高大，因为他总是与大家谈笑风生，往来于他们之间。他还特别善于用自己的热情来打动员工，使大家非常感动和振奋。
亨氏公司的劳资关系被认为是全美工业的楷模，被誉为“员工的乐园”。
可见，愉悦的老板肯定会有一个快乐的企业。
(二)善待每一个员工
两个旅客遭受到太阳的炙晒。正午时，他们在一棵大槐树下休息。一个旅客对另一个说：“槐树真是百无一用啊，既不能结果实，对人类也没有什么实际的利益。”槐树非常生气地说：“真是忘恩负义的家伙，你在我的树荫下乘凉，享受我送你的好处，嘴里却说我毫无益处！”
槐树的树荫可以给两个旅客防晒，但结果却遭忘恩负义的旅客说百无一用，这给管理者一个启示，对待属下员工，切要善待，特别是功劳赫赫者，更不能忽视。善待员工就是要和他们多沟通，多给予奖励，给他们良好的工作环境。作为领导不能傲慢，居高临下。
一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，在激发公司员工上下团结一致时一定要采取善待下属的策略，以下几点应该注意：
1善待下属，领导人在行为上要表现出来，要让他们懂得你是为他们着想的；
2多参与员工们的活动，了解他们的苦衷，及时与员工们沟通；
3给下属创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们；
4认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅要口头肯定，还要适当加薪，让他们知道你随时在肯定他们的贡献；
5容忍每位员工的个性与风格，使他作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成仅会说话的机器。
6面对危机，企业领导人应做到指挥自如，并以自己这种稳如泰山的姿态来稳定员工及其家属的情绪。
艾柯卡从福特公司的经验教训中指出，领导的缺陷最主要的是居高临下、独裁专制的傲慢。在许多企业中一言堂、独裁、居高临下的领导作风常常出现。劣质的领导有诸多毛病，但居高临下这个毛病最大，且世世代代屡犯不改。居高临下的领导方法来源于军队中上级对下级吼叫命令的原型。它表现了这样一种情形：“我在这儿是老大，尽快搞清楚这点对你有好处！”
有时，上级领导为了权威拒绝下级意见，而如果他们听了下属的意见，在工作中会省掉许多麻烦、误解和相互伤害，因为显而易见，上级的看法是错误的。
有人认为在领导身上不存在“私”，只有“公”，似乎公私混淆是在普通人中间产生的。其实这种看法是十分错误的，企业管理者为了巩固自己的地位，否决下属有创意的计划是常有的事，在福特公司，亨利二世就是为了避免艾柯卡再度获得像“野马之父”这样的美称而多次否决了艾柯卡提出的研发新车型的建议，结果使福特公司失去了广大的汽车市场。
因此，艾柯卡指出，如果企业管理者将自己的好恶作为工作好坏的标准之一，这种做法实在是愚蠢的，这种居高临下的做法必然会失去民心。
一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，艾柯卡在激发公司员工上下团结一致时采取了什么策略呢·
艾柯卡指出，“自”——顺其自然，应用自如。由此可以看出，“自”字与前边讲的“如”字是密切联系的。其不同点在于，“如”字是从宏观着眼，就战略策略而言，是力求运用威慑力量，达到利益的夺取与保全，尽可能制止和避免直接的军事冲突。而“自”字则是在两军角逐的战场上，要求指挥员把握军事斗争的客观规律，得心应手地使用兵力、运用战术。可见，前者的胜利在战场之外，后者的胜利在战场之中。
艾柯卡进一步指出，要达成企业上下的一致，还必须采取人性化管理的方法。对于企业管理者来说，企业虽以营利为目的，但光讲求营利却忽视人性就不见得能赚得了钱。而艾柯卡采取的人性化管理则很见成效。今天，艾柯卡推行的这种人性化的管理已是现代企业所重视的课题。例如瑞典的沃尔沃汽车生产线的厂房设计，就很注重“人性化设计”，如卫生间、休息室、停车位都在工作场所附近，生产线的机器符合“人体工力学”要求，管理上也尽量使员工能参与，可见，沃尔沃车能达到世界一流水平，除技术原因外，其人性化的管理相信也是成功的重要因素。
艾柯卡认为领导是权力的拥有者，凡是管理者或领导，不论其职位高低都有相应的、法定的权力。领导功能的发挥如何，从某种意义上来说主要取决于权力运用艺术水平的高低。
他说，权力运用要取得比较好的效果，就必须掌握正确的权力运用的原则，这是权力运用的生成与实现的必备因素之一。为此，他总结出了权力运用的七个原则：
(1)谨慎使用权力
艾柯卡认为，管理者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。管理者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。
(2)遵纪守法原则
艾柯卡认为，管理者在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，管理者就很难正常开展领导活动。执法本是管理者的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，管理者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，这也是正确运用权力的必须。如果管理者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。
(3)讲究实效(效用原则)
艾柯卡认为，管理者运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用，必须做到：
要掌握权力发挥效用的最好时机。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道管理者提倡什么，反对什么，什么是对的，什么是不对的。使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生问题时行使惩治权效用更好。
要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的管理者，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按规定行事，有利于调动下级工作的积极性。
(4)对下级尽量以发问代替命令
艾柯卡认为，只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在乎等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
(5)运用强制性权力要果断坚决
艾柯卡认为，在原则问题上或遇到紧急情况时，管理者使用权力必须果断坚决。下属一旦违反纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转瞬之间造成重大灾难或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，不急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
(6)恰当运用奖励权
艾柯卡认为，领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从管理者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。奖励要拉开档次，对做出重大贡献者应给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。
(7)实事求是
艾柯卡认为，管理者是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是或决策错误，其影响面及损失同普通群众大不一样。如奖惩过头、表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性提高指标、加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。
(三)正视自己的缺点和失误
有时候，领导照样会犯点儿错误，那时应该怎么办·所有人的眼睛都盯着你的一举一动、一言一行，这些都关系到你的领导形象、你今后在众人心目中的地位。这时切不要因为害怕在众人面前没了面子而尽力掩饰自己的失误，应及时承认自己的错误，争取获得大家的原谅，这样才是明智之举。
人人都会犯错误，只是每个人犯了错误之后的处理方法不尽相同，这也许是人与人之间的不同。
有的领导不能正视自己的缺点与失误，总想在员工的心目中树立自己完美无缺的领导形象。因为在他看来，领导就是完美无缺的，要不怎么能做领导呢·可是，他却忽视了一个重要问题：世上没有完美无缺的人。虽然，他处心积虑地用尽一切手段、一切方法来掩饰自己、美化自己。最终的结果只能是顾此失彼，把自己的毛病全都暴露出来，同时，他的虚伪也会让大家对他“另眼看待”。领导做到这种份上，大概也就到头了吧。
相反，当领导工作上有了失误，毫不掩饰，把它摆在桌面上，让大家都看到，然后，认真总结自己失误的原因，虚心地向大家求教，效果肯定会同前一种做法有天壤之别。因为，大家不会不允许领导犯错误，问题是你的态度如何。如果你能认真地承认自己犯了错误，本身就已经让员工们受宠若惊了。毕竟，你是领导，领导能放下架子，虚心接受员工们的批评，相信他们不会不为之动容。人人都会原谅你的过失，更没有人好意思再去责怪你。
(四)试着去了解别人
记住，你的员工也许全错了，但他本人并不一定意识到这一点。不要去责备他，那样做太愚蠢了。应该试着去了解员工的想法，这样的你才是聪明、宽容的人。
员工之所以那么想，一定有他的原因。找出那个隐藏着的原因，那你就拥有了解释他行为或者个性的钥匙。
试试看，真诚地使自己置身于员工的处境里。
如果你总能对自己说：“我要是处在他的情况下，会有什么感觉·会有什么反应·”那你就能节约不少时间，免去许多苦恼。因为“若对原因感兴趣，我们就不大会讨厌结果”。而除此以外，你还将大大增强为人处世的技巧。
“暂停一分钟，”肯尼斯·库第在他的着作《如何使人们变得高贵》中说，“暂停一分钟，把你对自己事情的高度兴趣，跟你对其他事情的漠不关心，互相做个比较。那么，你就会明白，世界上其他人也正是抱着这种态度！这就是，要想与人相处，成功与否全在于你能不能以同情的心理，理解别人的观点。”
(五)用理解打动人心
当你的利益与员工的利益发生冲突时，你有没有考虑过如何解决·比如，单位要分房子，你和一位马上要结婚的年轻员工同时看上了一套房子。很明显，你是领导，你得到那套房子的机会要大得多。但是，你有没有替你那位马上要结婚的员工想过，你能理解他当时的心情吗·
每个人都渴望理解。如果能得到他人的理解，那么即使是自己受点儿损失，也会让人觉得值得。
在你领导的团队中，你要试着去了解每个人，理解每个人。每个人都会有自己的麻烦与困难，当他们身陷其中时，当他们的某些个人利益与你的部门或是与你本人的利益发生矛盾时，其实他们也感觉到非常为难。这时，你——作为他们的领导，就要展现出一位领导的博大胸怀，多体谅他们，宽容他们。你的理解很容易就能打动他们，因为这个时候他们的心灵恰恰是最脆弱的时候。所以，不要过于死板，过于计较某些小的利益，尽量去理解你的员工吧。
(六)尊重员工的想法
俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，其意思就是说，把每个人微小的力量合起来，就是无穷大的能量。“众人拾柴火焰高”也是这个道理。对于现代管理者来说，从中要汲取的智慧就是：重视每个人的能力，尊重每个员工的意见和想法。
每个人的思想都是有局限性的，再聪明的人也会有考虑不周到的地方，再无能的人也会有正确的时刻。“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”管理者要善于吸收员工的意见，借此补充完善自己的想法，从而达到最有效、最大化的管理。这是一种弥补自身不足的技巧，也是一种避免决策偏颇的好方法。
对于优秀员工的想法，要引起高度的重视。我们要承认，管理者所拥有的是杰出的管理才能，在具体事务上，他们不见得比员工出色。这时，善听优秀员工的意见，便能帮助管理者作出正确的判断。
唐太宗李世民就是一个尊重贤臣意见的典型。有次朝廷征兵，大臣建议：“不满十八岁的男子，只要身材高大，也可以征。”唐太宗同意了。但是诏书却被魏征扣住不发，李世民连催几次也不起作用。他大发雷霆，魏征却不慌不忙说道：“把湖水放干捉鱼，第二年湖中就会无鱼可捞；把树林烧光了打猎，第二年就会无兽可捉。如果连不满十八岁的男子也征来当兵，以后的兵源怎么办呢·国家的租税杂役，又由谁来负担呢·”良久，李世民承认：“这的确是我考虑不周全啊！”于是重新下诏，免征不满十八岁的男子。
李世民非常尊重魏征的意见，他常说，矿石要经过匠人的锻炼，才能成为有用之物，他自己就像是山中的一块矿石，魏征就像是打磨他的匠人。当魏征去世之后，李世民还非常怀念他，因此说出了那句千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。”意思是说：“用铜作为镜子，可以看出衣帽是否端正；用历史作为镜子，可以参照出政治的兴衰；用人作为镜子，可以看到自己的功过。现在魏征去世了，我少了一面镜子啊！”
尊重贤臣到了这种程度，李世民也算得上是前无古人，后无来者。在他统治的时期，政治非常清明，百姓安居乐业，形成了对世界都影响巨大的大唐盛世。这一切都和他重视纳谏、广开言路是分不开的。连唯我独尊的皇帝都懂得采纳臣子的意见和想法，更何况是现代的管理者呢·
但是，有些管理者只重视优秀人才的想法，对那些普通员工的想法却往往忽视，这也是错误的。即使不是公司最有价值的员工，他们的想法也会有可取之处，切不可厚此薄彼，要一视同仁，善于从中发现闪光点。