说服是人与人交往沟通中，一种不可思议的工具。如果你希望能和下属相处融洽，并让他们为你效命尽忠，你除了要了解如何下达命令、传达你的理念、树立目标和制订计划之外，应该学会如何说服他人的基本策略和一些实用的技巧。懂得如何说服下属，它可以使彼此互相了解、亲近，也可以使彼此合作、互助，凝聚出风雨同舟、众志成城的巨大力量。如果能好好运用说服这一沟通工具，一定会藉此得到更好的团队伙伴关系。
你觉得与人沟通很费力吗·你觉得说服别人支持你、赞同你很麻烦吗·
对一位成功的管理者来说，运用语言说服、影响别人往往是一件轻而易举、快乐又有趣的事情。他们很清楚地了解沟通、说服的成功关键是说服别人不光是靠纯熟的表达技巧，还要加上一套健全的说服“策略”。因此，当我们准备进行说服之前，不妨先从大处着眼，小处着手，根据具体情况制定适合的“策略”。
(二)投其所好
引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。“真心诚意对待对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的领袖。”比尔·伯恩在其着作《富贵成习》一书中提出了上述见解。
如果你对别人的兴趣不感兴趣，那么他们也不会对你要表达的内容感兴趣，他们的反应会使你感到惊讶。“找出对方的兴趣”可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成效，就不要轻视。
在谈话之前，你必须通过调查来掌握对方的兴趣所在。每个人都有自己的兴趣、爱好，若你谈话的内容和对方的趣味相投，一定会越谈越近，一拍即合。因为，你的目的是要说服别人，用对方最感兴趣的方式，提出自己的构想、建议，就比较容易达到目的。
要想成为有技巧的沟通者，还要注意运用肢体语言，让对方知道你对他和他所表达的事物兴趣十足。譬如，不住地点头、向前躬身、面带微笑等，这些看似平常的举止会起到非同寻常的效果。
(三)动之以情
情绪左右人类的行为。在一本名为《如何鼓动人们为你效命》的书中，作者罗勃·康克林说得好：如果你希望某人为你做某些事，你必须要用感情而不是智慧去感动他。启动智慧可以刺激一个人的思想，而借助感情却能激发他的行为。如果你想最大限度地发挥说服力，就必须好好处理一个人的感情问题。康克林还提出了“动之以情”的具体方法，他说：“要温和，要有耐心，要有说服力，要有体贴的心。意思就是说你必须设身处地为别人着想，揣测别人的感觉。”成功地说服别人，并没有什么神奇之处，但是，你如果真的做到了，那只能说明他的感情受到你的真心感动。请铭记在心：不要老是想到我的见解或观点有那么多可取之处，要先设身处地地想一想，如果别人在说服你时，你自己重视的是别人给你什么样的感觉。如果你知道他要什么，你就知道应该如何着手对别人动之以情了。
(四)搔到痒处
有人说：“如果你希望说服别人去做任何事情，你就必须懂得诀窍——搔到痒处。”说服别人并不只是了解别人的感情而已，你对他的“了解”还无法改变他的观念、调整他的态度，要赢得他的合作和支持，你必须要更进一步触到他的痛处。当你开始陈述、说明你的意见、想法时，就应该抓住与对方切身密切相关的事物。你要说动他，直接以他关心的“利益”和他沟通，你要了解他真正的需要是什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何帮他解决问题。
说服别人的前提应该是帮助他们得其所欲。你的说服策略要放在如何发掘、刺激并引到他渴望追求的事物上。那么如何探知对方的欲望进而刺激其欲望呢·“询问”是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，便可想办法满足他。
(五)要有实证
你可以在说服时运用一些视觉器材，如投影机、幻灯片、影片、挂图、模型、样品等道具来强化你的内容。但是，比较高明的管理者都擅长用官方的统计资料、专家的研究报告、实例等“具体的证据”来证实所言不虚。
一个证据胜过千言万语。别人之所以不为你所打动，缺乏“证据”是最常见也是最主要的原因之一。因此，在说服别人之前，不妨先准备好各种适当的证据，在陈述解说过程中，让你的证据替你说话，他们接受你的建议、指示、计划，并采取行动的概率将大大提高。只有说服了下属，下属才能完全抛开负担和你轻松地对话、沟通，否则，你和下属之间始终存在着一些问题，换句话说，你们的沟通是不完全的。
学会倾听
(一)耐心倾听比强暴压制有效得多
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，同时做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。
这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
值得企业管理者注意的是，获取利润并不是企业经营的唯一目的，在企业发展壮大的同时让员工一起进步是管理者的责任，也是企业得以长期发展的关键。员工是企业各项生产经营活动的主体，他们会在日常工作和生活中产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对于员工们未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要想方设法地让它宣泄出来，这对员工的身心和工作效率都非常有利。管理者应当清楚地认识到这一点：面对员工的不满和抱怨，耐心倾听要比强暴压制有效得多。
(二)最成功的管理者往往是最耐心的聆听者
有一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？
一些企业管理者以为给下属和员工布置任务、下达命令、鼓励几句就是沟通，事实上并不是这样的，沟通必须是双向的，它不是一场独角戏，只有在沟通双方搭一座桥梁，彼此倾诉，相互聆听，才能达到沟通的目的。在沟通的过程中，通常聆听比倾诉更重要，而最成功的企业管理者往往也是最有耐心的聆听者。
化妆品界赫赫有名的女老板玛琳凯是一位集智慧和美丽于一身的女士，她十分注重倾听的意义，关于倾听她曾对人们讲过这样一个故事。
我们公司的一位主管，我叫他“比尔”，工作效率开始有点下降。他一向都能快速地提出报告，但一连好几周，他总是上班迟到，在干部会议时，也很少发言，这一切和他原来的个性大相径庭。有一天，他在我办公室向我解释报告为何延误时，我决定和他进行一次推心置腹的谈话，我从办公桌后走出来，为他倒了一杯咖啡。
我将他的咖啡放在沙发前的茶几上，然后坐下来，他主动地坐在我旁边。“比尔，”我说，“你是我们公司的重要干部，你已经和我们一起工作了12年，我认为经过这么长的时间，我们已经成为好朋友了。”
“我也觉得如此，玛琳凯。”他温和地说。
“我在担心你，比尔。你一向对自己的工作都很在意，我们已逐渐依赖你的贡献，但最近你变得不像你自己……”
他没有回答，所以我停下来，喝一口咖啡。他看起很紧张，我就问他还要不要再多来点咖啡。
“不，已经够了。”他回答。
“是家里出了什么事情吗·”我问。
他脸变红了，几分钟后，他才点头。
“我能帮忙吗·”
他开始告诉我他很烦恼，因为医生发现他太太的背部有一个肿瘤——他想告诉我，因为他知道这件事已经影响到他的工作了。我明白必须让他从这种紧张的情绪中解脱出来，所以我们聊了一个多小时。在谈话结束时，他看起来好多了，后来他的工作有了长足的改进。尽管我并没有解决他个人的问题，但把话说出来对我们双方都有益处。
优秀的企业管理者应该知道如何去倾听下属说话，如果无视倾听的作用，只专注于喋喋不休的说教，那么企业内部就无法形成畅通高效的沟通机制，企业的发展也会受到严重影响。
了解是沟通的基础
沟通是一种传递信息并获取理解的过程，完善的沟通是指信息的接受者完全了解传递信息者所表达的意愿，这就说明人与人之间的沟通必须在相互了解的基础上，缺乏了解的沟通不仅难以达到信息交流和相互理解的目的，而且还会使沟通双方陷入意想不到的尴尬之中。
约翰逊是一个很有魄力的企业老板，他开了一家汽车配件零售公司，为了奖励他的推销员们为公司所做的出色努力，他决定让他们享受一下价格不菲的到加勒比海的度假游。在一次员工大会上，他非常得意地向大家宣布了这次公费旅游的事。
“女士们、先生们！我这里有一件能让你们都高兴的事。在过去的一年里，你们都取得了非常大的成绩，所以我为你们和你们的家眷——当然你们也可以带上别的什么对于你们很重要的人——安排了一个4天的团体旅游作为奖励。动身时间距现在还有一个月，定在10月11日，你们将游览坎昆、科祖梅尔和大凯曼斯，等待你们的将是丰盛的佳肴、刺激的夜生活、疯狂的购物和你们所说的那种观光游览活动。我甚至已同公司的几位高级策划人一起开了几个会，专门研究你们在船上的活动安排，还找了个魔术师给你们表演，一位舞蹈老师教你们如何跳那些浪漫的贴面舞。”
说到这里的时候，约翰逊有意停顿下来，他等待着预期中的热烈反应和雷鸣般的掌声喝彩，但接下来的场面却令约翰逊尴尬至极。员工们大多窃窃私语、交头接耳，只有几位勉强挤出笑容，甚至还有一些人皱着眉。不久，有一个人站出来提出，旅游的时间正好是他儿子的足球队参加地区冠军比赛的日期，时间上有了冲突。还有一位销售员说，她的父亲正是病危的时候，恐怕时日已不多，这个时候撒手不管于心不忍。其他的人对这件事的热情或抵触的程度也不尽相同。面对这种始料不及的局面一向以反应灵敏、能言善道着称的约翰逊却不知道接下来该怎么收场……
了解是沟通的基础，没有必要的了解就无法实现沟通的目的，管理者在实际工作和生活中，应当有意识地加强对员工的了解，只有这样才能实现有效沟通，才能真正让员工感受到上级的关爱，这样才能更好地增强员工的积极性和主动性。才能使企业获得长远发展。
成功的企业需要一个有效的沟通系统
美国的迪特尼·包威斯公司很早就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断加以实践。目前，该公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提升企业竞争力发挥了巨大的作用。
该公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要由以下几部分构成。
主管汇报：
主管汇报是迪特尼公司意见沟通系统的主要内容，也是企业团队内各成员之间，以及成员对企业团队得以全面了解的重要方式。主管汇报的周期是一年一次，一般情况下，这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
员工大会：
很多企业都经常召开员工大会，迪特尼公司的员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式讨论。
在员工大会上，员工提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
迪特尼公司的员工大会是公司内部各层级之间相互沟通的重要方式，这种方式的广泛开展有效拉近了管理者和员工之间的距离，大大增强了员工对企业目标的认同感。
员工协调会议：
员工协调会议现在已经成了很多知名企业收集员工意见的重要方式，而早在20世纪80年代，迪特尼公司就将这一方式灵活运用到了管理工作当中。迪特尼公司的员工协调会议是每月举行一次的公开讨论大会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去、以公司总部的协调会议为标准的双向意见沟通系统。
员工协调会议是企业与员工之间的双向沟通，在这种双向沟通过程中，企业和员工之间可以加强彼此间信息的交流，这种沟通对于提高员工积极性和提升企业运作效率方面具有重要作用。
除了在员工协调会议上各抒己见之外，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在各处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理者交换意见。
建立员工意见沟通系统有助于在企业内部形成一种透明、通畅的双向沟通环境，在这种环境下，人们往往能更好地提出自己的意见，并且还能更有效地吸收全面的信息。具有这种大环境的企业通常更吸引优秀人才的青睐，而且还会大大提高内部员工的积极性和主动性，减少人与人之间的隔阂，同时还会有效提升企业的凝聚力、协作力和竞争力。