管理的根本就是协调
企业是由一个个的人组成的集体，不仅其中的每个个体都有自己的行为规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所以我们把握了个体行为的规律也就在一定程度上掌握了群体行为的规律。
既然组织是一个由众多个人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人进行管理。
在中国南部有举办民间龙舟赛会的习俗，龙舟赛的场面甚是壮观，给每个身临其境的人都会留下深刻的印象。只听“当”的一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去，那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是那么的协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们联系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时举起来，又同时挥下去，那种高度一致的行动令人赞叹。行动最协调一致的船肯定会最先到达终点。胜利的荣誉不是属于某个人的，而是属于划龙舟的整个集体。如果管理者总是坐在办公室里苦苦思索企业里的人为什么总像一盘散沙，那么，他应该看看龙舟赛，他会大受启发，茅塞顿开的。
由此看来，管理的根本就是协调。协调指的是把所有个人的努力拧成一股绳并指导他们去实现一项共同目标的活动。
所以，我们说善于协调各方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是新管理者的一个重要任务。
协调有其重要的意义，主要有四点：
①协调是实现目标的重要条件，协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标；
②协调是组织和人员团结统一的需要，通过协调使组织内的各部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作；
③协调是提高效率、减少浪费的重要手段，协调可免除工作中的扯皮和重复现象，减少摩擦、冲突和内耗；
④协调是调动员工积极性的重要方面。
“冤家宜解不宜结”
管理者之间，或许会有很深的个人恩怨，但在工作中，这种恩怨一般不至于达到那种不共戴天的程度。毕竟是同事，都在为同一企业工作，只要矛盾没有发展到你死我活的境况，是可以化解的。敌意可以一点一点增加，也可以一点一点地削弱。同在一家公司，低头不见抬头见，还是少结怨比较有利于个人发展。冤家宜解不宜结，不过，化解敌意也要有技巧，管理者只要主动表示友善，露出诚恳之态，没有人会拒之千里的。
(一)不要做
与你关系最密切的拍档，忽然对你十分不满，不但对你冷漠得吓人，有时甚至你跟他说话，他也不理不睬。可是，你究竟在什么时候得罪了对方，连你自己也不清楚。
你实在按捺不住，索性拉着对方问：“我究竟有什么地方做错了·”但对方只冷冷地回答：“没做错什么。”到了这个地步，你该如何是好·
既然他说没有做错，你就可以乘机说：“真高兴你亲口告诉我，因为万一我有不对的地方我乐意弥补。我很珍惜我们的合作关系。一起去吃午饭，如何·”
这样，就可逼他面对现实和表态。要是一切如他所言的，共进午餐也是很好的沟通机会。你离开办公室碰上他时，也可开心地跟他天南地北的聊一番。总之，尽量增加与他联系的机会，向他表示友善的态度，对方怎样也无法拒绝。
当你另谋高就准备辞呈时，你可能会想，那些与你有矛盾和过结的同事一定很开心，如果趁自己离开之际，向管理者告他们一状，就太好了！如果真有这种想法奉劝你三思而后行。
世界很小，如果今天被你捉弄的同事，他日成为你在新公司的同事，你将如何面对他·这岂非陷自己于危险境地，要是对方的职位比你高就更不妙，所以何必自选绊脚石·还有，一般的上司都不喜欢乱打小报告的下属，试问终日忙于探察别人的缺点的人，还有多少时间用在工作上呢·
此外，虽同行相忌，但同业间的往来仍是不可缺少的，你原先工作过的公司的上司大有可能跟你新公司的上司是好朋友，一旦将你打小报告的恶习相告，你以为你在新公司的前途会很好吗·
奉劝你临走时一定要给人留下一个良好印象，不要做“小人”，所谓“少一个敌人多一个朋友”，开开心心地去履行新职，又与旧公司同事保持良好关系才是上上之策。
（二）如何化敌为友
这是职场上一门很高深的学问。他曾经与你为同一个职位争得头破血流，今天你们已分任不同部门的管理者，虽然少有直接接触，但将来的情况又有谁能预料得到呢·所以你应该为将来铺好路。
假如你无缘无故去约对方或送礼给他，难免突兀，也太自贬身价了，应该伺机而动才好。例如，从人事部探知他的生日，在公司发动一个小型生日会，主动集资送礼物给他——没有人会拒绝好意的。如果对方擢升新职，这就是最佳的时机了，写一张贺卡，送出你的祝福吧，如果其他同事替他搞庆祝会，你无论多忙也要抽空参加，否则就私下请对方吃一顿饭，恭贺他之余不妨多谈大家在工作方面的喜与乐，对过往的不愉快事件绝口不提，尽量拉近双方距离。
记住，这些亲善工作必须重视且抓紧时间去做，否则到了你有直接麻烦才行动就为时已晚了，也只会给人以“市侩”之感。你本着默默耕耘、尽忠职守的原则做事，可是公司里的人事变化很快，旧同事大多另谋高就，新面孔愈来愈多，不免与他们有格格不入之感。这是因为你不太注视周围的人事变化，不能有意识地与他们联系所致。
补救的方法不难，拣一个特别日子(目的只是出师有名)，比如在顺利完成计划时或你的生日，做东请同事吃一顿饭。这顿饭的意义重大，可以让你与同事间的距离立即缩短。别忘记以下任务：趁机多了解每一位同事的背景，这对你有莫大好处，方便日后工作。
(三)别吝啬对别人的赞赏
请别吝啬对别人的赞赏，尤其在办公室里，这是搞好人际关系的一大武器。
员工穿了一件新衣服，你第一次遇上他时，可以露出欣赏的神色，兴高采烈地赞扬：“这件衣服很适合你啊！”“呦，打扮得叫人眼前一亮哩！”“嗯，今天穿这么漂亮，有喜事呀·”或者“你真有眼光，这衣服太漂亮了！”
有人穿了新鞋子、烫了新发型，甚至背了个新手袋，你也可以套用以上的赞美词，不过，必须在第一次见面时就说，否则就流于虚假和公式化。除此以外，还请多注意别人的工作表现。某员工成功地完成了某项任务出差回来了，别忘了恭贺人家：“你真能干！”“旗开得胜，下一个任务又是你的囊中物了！”说这些话并非是叫你虚伪做人，而是学会赞美别人，学会欣赏别人，这对你一定有好处。
(四)从对抗中走出来
一位企业家曾给一个大型广播出版集团的部门主管们，讲述过一个关于如何处理那些比较难缠的员工的故事。
这个企业家所主管的是该集团比较有影响力的一个部门，他手底下有作家、编辑和画家。这些人都非常有才华、有创造性并且富有经验，但是，他们也经常稍有不满就大发脾气。要管理好这些人首先必须要有耐性，其次要有一定的技巧和战术，而后者则是这位企业家所最不擅长的。他刚刚被调入集团领导层不久，所以一开始，不便于对一些事务说些什么。
几个月以后，他发现有一个编辑经常在一些重要的编辑方案上磨磨蹭蹭，于是，这位企业家就提出要在近期内看到一些他所编辑的文字。出人意料的是这位编辑耸了耸肩，说了一个不能称之为借口的借口。由于首次出击就遭受了挫折，这位企业家决定压一压那个编辑的锐气，便以势压人的口气说：“你必须按照我说的去做，因为你是在为我工作。”
没想到这位编辑回答说：“你想得倒美。我根本就不是在为你工作，我是在为公司工作。你只不过是凑巧被公司安排过来，成了我的上司而已。”
企业家把这位编辑随口说的话再三品味，终于悟出了其中的道理。
如果一个管理者的权威是以员工忠诚地为他工作为基础的，那么，如果员工不是在忠诚地为他工作的话，就说明他在员工的心目中没有威信，因此，也就谈不上对这个员工使用权威。作为一个管理人员，你不可能让所有的人都拥护你，不管出于什么原因，总会有人恨你，有人怀疑你。有时，即使有些人一开始对你非常支持，忠心不二，但他们随时可能会收回对你的忠心和支持。这些人，如果他们不对你表示支持的话，那么他们就会对你表示反对。这位企业家是一个十分聪明的管理者，他设法使自己最终从这种对抗中走了出来。
那么，他究竟是怎么处理这个问题呢·后来，他这样说：“如果有人明确地告诉你说，他不是在为你工作，那么他就是在明确地告诉你，你在他心目中根本就没有任何位置，他在你和他之间竖起了一道墙。因为他认为，和你在一起工作很不愉快。这不能说完全是一件坏事，从另一个角度来看，也许是一件好事。那位编辑在教我怎么用智慧或者别的什么东西来对付他。情况是很微妙的。由于工作关系，我不可能不和他打交道。因为他是编辑，我总得要叫他做些什么。如果这个问题不解决，我对他直接提出要求的话，他总会找到借口来对抗我。如果我以权力压他，那么他可以阳奉阴违，我在他那里根本没有什么权威可言。我应该怎么办呢·后来，我终于找到了一个办法。从那时起，如果我有什么事情需要那位编辑来做的话，我绝对不会直接向他提出来，也不会让别人告诉他我希望他做些什么。我会找一个关系跟他比较好或者是他比较敬重的人，由这个人来向他提出建议或者暗示他应该怎么做，让他认为，这都是这个中间人的主意。通过这种办法，我毫不费力地达到了我的目的。无论如何，我来这个部门，不是为了来跟别人闹矛盾的，而是来工作的。只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的，在别人心目中是否有权威，也是次要的。毕竟，你不可能让所有的员工都喜欢你，拥护你，并且忠心耿耿地为你工作。”
如果你现在正在从事管理工作，那么知道这一点是非常重要的。每一位管理者都必须能够辨别谁在支持你，谁在反对你。只有这样做了，才说明你在经营管理方面是谨慎而明智的。当然，情况也并不全是像那位企业家说的那样，不是每个人都会当面直言他是你的朋友或者敌人。但是，无论是敌还是友，他们都会通过种种方式向你表明，你需要通过他们言行中所流露出来的蛛丝马迹来揣测他们对你的态度。通过以下几种情况可以辨别出别人对你的态度。
①他们描述自己职责的方式；
②他们所喜欢的头衔，如果他们把你视为对手，那么，当你称他们为某某助理或者某某副手时，他们就会很不高兴；
③看他们在汇报和介绍自己的工作和活动时，详细到何种程度(也许他们根本就不想让你知道他们的情况)；
④当你对他们专业范围内的事情进行干预时，他们会以这是他们所专有的领域加以抗拒，会表明你无权在这方面进行干预，或者说你根本就没有发言权，如果不是这样，那么他们就是在向你表明，他们是你的朋友，而不是你的敌人；
⑤在会议上或在一些公开场合，他们如何向人介绍你，如果他们是你的拥护者，他们就会坦言你是他们的老板或上司，他们是在为你工作，而且会在别人面前大肆宣扬；如果他们是你的对头，介绍你的时候往往会以比较婉转的言词搪塞过去。
实际上，表明某个人是在为你工作，这等于是在贬低他们，会伤害他们的自尊和独立性。他们希望你把他们作为平等的人来对待，而不是把他们当做你的附属物。
要想成为一个成功的管理者，在处理与员工的关系时，最明智的做法是把所谓“支持”和“反对”之类的词汇从你的词典中剔除掉。当你向外人介绍某个下属时，要这样对他们说“这是我的同事”。即使每个在场的人都知道他是你的下属，是生活在你的羽翼之下的人，你仍然要这么说。实际上，你如何描述自己的部下并不重要，坦白地讲，即使你把他吹上天去，他也不会给外人留下多深的印象，因为他毕竟只是你的部下。你之所以仍然要坚持这么介绍他，只是因为对正在被介绍的人来讲，这确是非常重要的。你的下属会对你表示感激，因为每个人都是要求自尊的。
(五)己所不能，勿施于人
一个在某IT公司做业务的人曾讲过他们总经理的事情，他的总经理始终以身作则，身先士卒，每天早上一定提前半个小时到达岗位。有一天，这位业务员8∶28到公司，距离8∶30上班刚刚好，但是总经理在门口等着他，和他谈这谈那，过了8∶30分才让他进来刷卡。总经理告诉他，他是想让他在迟到中明白，每天应该提前10分钟到达工作岗位，这样才能够很好地进入工作状态。这位业务员不但没有怨言，反而更加信服这位总经理。他这样评价总经理：“因为总经理每天提前半个小时到岗，这是职业化养成的工作习惯，我们确实应该学习。”
有的管理者习惯于在权力的光环下工作，工作中出现了问题，不分青红皂白，先把负责的人找来大骂一顿，然后再调查工作的细节问题。
这是两种不同的管理风格，管理者工作的时候应该想着最后的结果。如果“送”员工一次迟到能够让他懂得工作，这是值得的。但是，管理者应该先做到懂得工作，中国有句古话：己所不欲，勿施于人。如果大骂员工一顿能够解决问题，那么今天企业界最盛行的就不是MBA，而应该是“骂术”。大家相信批评员工的管理者也是为了把工作做好，只是采取的方法有些欠妥。如果能够耐心地找出问题的真正原因，然后把这个问题解决掉，这才是我们的目的。
要真正营造信任的氛围，就应当有宽容员工的失误和失败的魄力和修养。在美国的3M公司有一句着名的格言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“和青蛙接吻”意味着失败，但失败往往是创新的开始。当然，宽容失败并不是放任自流，而是为了激发员工们的挑战精神和战胜困难的勇气。
求同存异
世上最复杂的莫过于人心，人际关系中的各种矛盾无处不在，无时不有，公司里更是如此。管理者每天与下属相处难免发生矛盾，管理者应该怎样处理各种各样的矛盾呢·协调是一种方法。因此哈佛经营术中提倡“协调矛盾”。管理者如果能妥善处理这些矛盾，就会在下属中树立起威信，与下属建立起和谐融洽的关系。在缓和与下属的矛盾时，管理者可以从以下几个方面入手。
(一)得饶人处且饶人
中国有句俗话叫“得饶人处且饶人”，在现实生活中，工作上的事务难免会出现摩擦和冲突。下属难免会犯错，上级也不一定就都正确。如果谁也不礼让，得理不让人，态度倨傲蛮横，这种态度不但不能让下属认识到自己的错误，相反，会因此让下属反感，产生更大的冲突。