如果你有遇事拖延的习惯，不妨做一个自我分析。具体步骤如下：
第一步，写下你拖延的一件事情。既然有拖延的习惯，那你拖延的事情肯定不止一件，你不妨先写下自己认为最重要的那件事情。
第二步，自己反问一下，假如继续拖延下去，不采取行动，会对你造成什么样的后果。如果你拖延的是上司布置的任务，拖延的后果是显而易见的：给上司留下坏印象，降职，甚至被辞退。
第三步，想一下，假如你现在采取行动，完成这件事情，会对你有什么好处。这和第二步正好相反，这些好处会给你采取行动增加动力。
第四步，马上行动！
你千万别认为这样做没有什么效果。事实上并不是所有人在拖延时都认真考虑过这样做的后果到底有多严重。我们从很多被降职或被辞退的人那里看到的后悔神情就可以知道这一点：早知道会被降职或辞退，就决不会拖延执行了。
富兰克林曾经提到过一种被称作“切香肠的技巧”的方法可以有效地防止拖延的发生。所谓切香肠的技巧，就是不要一次性吃完整条香肠，而是把它切成小片，一小口一小口地慢慢品尝。同样的道理也可以用在你的工作上：先把工作分成几个小部分，分别详列在纸上，然后把每一部分再细分为几个步骤，使得每一个步骤都可在一个工作日之内完成。
但是，无论如何，最重要的一件事情是：你必须采取行动，不要把事情留到明天。
(二)百分之百地执行
执行能力是企业的生存能力。一旦计划、制度已经出台，我们就要百分之百地执行到底。在执行制度完成工作时，除了追求速度以外，还要追求质量。速度和质量，是衡量员工执行能力的两大标准。只有每个员工都能百分之百地执行既定计划和制度，都能高效高质地完成工作，企业才能更快速地前进，每个员工也会因此受益匪浅。
巴西海顺远洋运输公司“环大西洋”号海轮是条性能先进的船，但在一次海难中沉没了，21名船员全部遇难。当救援船到达出事地点时，望着平静的大海，救援人员谁也想不明白，在这个海况极好的地方到底发生了什么。这时有人发现救生台下面绑着一个密封的瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面记载着从水手、大副、二副、管轮、电工、厨师、医生、船长的留言：有的是私自买了一个台灯用来照明；有的是发现消防探头误报警，拆掉后却没有及时更换；有的是发现救生筏施放器有问题，把救生筏绑了起来；有的是例行检查不到位；有的是值班时跑进了餐厅……
最后是船长麦凯姆写的话：发现火灾时，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都走火。我们每个人都犯了一点点错误，却酿成了船毁人亡的大错。
在现实中，我们常常可以看到，尽管制度制定地非常全面，每个人的工作也安排得非常合理，但是由于每个人一点点的执行不力，最终可以毁掉一个本来运转良好的公司！
一位房地产老总曾经向我讲过他的一次经历：
“一个与我们合作的外资公司的工程师，为了拍合作项目的全景，本来在楼上就可以拍到，但他硬是徒步走了两公里爬到一座山上，连周围的景现都拍得很到位。
“当时我问他为什么要这么做，他只回答了一句：‘回去董事会成员会向我提问，我要把这整个项目的情况告诉他们才算完成任务，不然就是工作没做到位。’”
这位工程师的个人信条就是：我要做的事情，不会让任何人操心，任何事情，只有做到100%才是合格，99％都是不合格。
百分之百执行的另一个表达方式是：结果决定一切。即使你在工作中付出了很多努力，但是最终没有完成任务，还是等于没有执行。你必须明白，自己需要做的事情不是向别人说明自己有多累，而是要认真反思，看是不是有什么更好的方法可以完成任务。以结果来评判执行力，是对一个人执行力的最佳评价方法。
在我所知道的着名企业中，百事可乐就是这样一个以“结果决定员工成就”的公司，百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调员工“主动执行”公司的任务，百分之百地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则会被淘汰。这种以“结果论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，在激烈的竞争中，百事可乐逐渐从市场中脱颖而出，并且成为唯一可以和可口可乐抗衡的对手。
要做到百分之百执行，你就必须做到以下三个方面：
第一，要牢记使命。很多人之所以不能做到百分之百执行，一个很重要的原因就在于他常常忘记了自己肩负的任务。就像那艘沉船上的海员，如果他们都能够记住自己的使命，也就不会发生那样的悲剧了。
第二，要严格要求自己。如果你只是希望混在一个公司里，能够保住饭碗，而不求上进，那么你很难做到百分之百执行。一个人成功与否在于他是不是做什么都力求做到最好。成功者无论从事什么工作，他都绝对不会轻率疏忽。因此，在工作中你应该以最高的标准要求自己。能做到最好，就必须做到最好。
第三，要做到尽力而为。在很多时候，你之所以没有做到百分之百执行，原因不在于你的专业能力不够，而是你没有竭尽全力。
明确工作规范——“抽屉管理”
“抽屉管理”是指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。
进行“抽屉管理”，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
“抽屉管理”在管理中一般用于职务分析。一些发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉管理”和职位分类，并且都在“抽屉管理”的基础上不同程度地建立了职位分类制度。
企业进行“抽屉管理”有以下五步骤：
(1)建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
(2)正确处理企业内部职权与分权关系。
(3)围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围。
(4)编着“职务说明”和“职务规则”，制定出对每个职务工作的要求准则。
(5)必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
没有更多的高素质人才做保证，要保持经营水准，就只有在管理上下工夫。多数美国企业，管理的不二法则在于分工明确。
美国企业的出众之处，在于管理深入到企业最底层，每个细节都有详细规章，每个工人的任务只是把自己这一环节做好。美国一个电视机制造厂，其中一道工序是将显像管从一条流水线搬到另一条流水线上。这个工作有3个人做，速度大约是每人2分钟搬3个，一天做6小时。这活计并不难，似乎也不太累，工人懒懒地就做完了。可是算一算，一天这几个人也搬了约1620个显像管，效应就这么产生了。其他的工序和产业，也大多如此。
这些工人余下的时间干什么呢·闲着。这也是美国人的特色，你不说我不动。曾经见识过某大公司的面试，面试分两个屋子，外屋负责叫人，人事部门在里屋提问、打分。应聘者在外面排得九曲长龙，负责面试的人却不着急，只要外屋不叫人进来，自己在里头便只管聊天、吃点心、喝咖啡。但一整天下来，面试也完成了。事不关己，是因为各有各的责任。
美国企业是不提倡“一专多能”的，只要做好分内那点事就算完成了任务。这种管理方式的好处在于，每个员工都十分专注自己的事情，不大会产生“大事做不来，小事不会做”的人物。有多余的时间，愿意动脑筋的员工会思考如何把事情做得更好，渐渐可以脱颖而出，这就有了小伙计当上大老板的传奇故事。
员工职责分散，各级管理层的协调作用就显得突出，到了总经理或董事长，更有纲举目张的效力。提到企业的管理层，秘书作用不可忽视。美国企业有庞大的秘书队伍，与我们影视剧中形象暧昧的“丽人”不同，美国企业的秘书几乎不与管理人员个人接触，只是负责整理文件、接电话、安排日程、订机票乃至煮咖啡这些举手之劳的小事。否则，这些看似不起眼的小事足够使管理人员深陷其中，失去为企业发展思考的时间。
这种管理方式还有一个意想不到的好处，就是可以减少失业，因为大多数活计并不需要专门技能，只要合法良民就可胜任。有人戏称，美国是由10％的精英管理着90％的笨蛋，信然。
实施走动管理制度
走动管理是管理学大师帕斯卡尔提出的一种加强机构主管、员工和顾客三方的管理制度。根据这制度，经理须经常四处走动，和员工、顾客做直接的沟通，了解工作的进度、困难、员工能力、意见和顾客对产品(服务)的接受情况、要求和意见。
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在他们合作编写的名着《追求卓越》中，对走动管理推崇备至。他们指出，走动管理使管理不再局限于办公室内，是最自由的沟通制度，也是最有效率和最有效力的传递信息的方式。
彼得斯认为，走动管理是一种领导统御技巧，实施这种技巧，主管除可以和顾客、员工等保持接触外，还可刺激创新、教育员工有关机构的价值观。一个足不出户的主管，不能掌握其工作目标的进展情况，不知其部属如何工作、干得如何、有何困难、有何意见，是有忽职守的。
实施有效的走动管理，使经理能耳聪目明。通过走动管理，可掌握各方有关人等的意见和期望，从而可对症下药，改善员工的工作环境、工作效率和各有关场地使用人的服务水平，从而使员工的绩效提高。
需要指出的是，走动管理的“走动”，并不是出巡。走动管理者不是在外摆威风，也不是只为了打招呼而出外逛，更不是仅仅为了向员工、顾客或其他有关人员问好。走动管理者的目标是了解周围发生了什么事，找出什么事困扰着人们。在场地，他的工作主要是在聆听而非指指点点。对员工，他会提出意见但不会插手干预他们的工作；对其他人，他也会提出意见但不会发动争论。借着交流，彼此的价值观得到沟通，讯息也得以有效地传递，因误解而产生的纠纷自然会减少，办事成功的机会自然大增。因此，走动管理在走动时，确实是进行了聆听、联系、沟通、灌输、辅导等重要管理的工作。
美国很多企业的管理专家，都在做着这样一件事情，叫做Management By Working Around，简称为MBWA；这是什么意思呢·就是走动式管理。美国有一个人叫培洛。培洛以前在IBM公司的时候，是IBM公司排名第一的推销员，曾用17天完成了全年度的销售任务。后来培洛决定自己创业，创立的公司叫做EDS，公司发展到几万员工。然后，他把这个公司以30亿美金的价格，卖给了美国通用汽车公司。卖之前，美国通用汽车公司的总裁到了培洛的EDS总部，他看了之后觉得很满意。这位总裁对培洛说：你公司管理得不错，我们应该有很多合作的空间和机会。到了午餐时间，他问培洛：你公司的主席用餐的餐厅在哪里·培洛说：我们公司没有啊！总裁问：那你公司有没有高级主管用餐区·培洛说：对不起，总裁，我们公司也没有。总裁问：那我们今天中午怎么吃饭啊·培洛说：就排队跟员工一起吃自助餐好了。
美国通用汽车公司的总裁到了他即将收购的公司，发现那里连一个主管的餐厅都没有，他们还要排队吃自助餐。这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：我们坐在哪里·培洛说：就跟员工一起坐呀。于是，那位总裁一边吃一边与员工聊天。吃完之后，这个通用汽车的总裁说：培洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。培洛在企业里进行的就是走动式管理，天天在排队吃自助餐，是在监督厨房。他每餐换一桌跟基层的员工聊天，是为了了解公司的营业状况。培洛之所以成功，得益于他实行的走动式管理。
制度再完善，也不要忽视人性化管理
有效的领导者就是能最大限度地影响追随者的思想、感情乃至为人。作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。很多现代企业的管理制度从根本上讲是一种机械化的管理，给员工的感受就像是挂在办公室、车间门口的玻璃镜片，冷冷冰冰。这造成了员工的压抑、异化的感觉，不能有效的融入到企业中来。一种更适合现代人的新型管理模式应该包涵情感这一人性化的重要因子。
1融入人性化管理
综观日本企业人力资源管理，一个显着的特点是注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中作者总结日本企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。日本企业所追求的正是这种境界。
日本着名企业家岛川三郎曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即管理者员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日本企业内部管理制度非常严格，但日本企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们的成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。
此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。因此，很难想象，生活在这个二体合一、充满温暖的大家庭中，背叛、离走之意何处之有呢·
事实证明，情感管理在实践中应用可以极为广泛，大到企业整体的人性化管理，小到一针一线的细微生活细节，其原则是让员工感受到关怀和家庭式的工作环境。具体而言有以下种种表现及应用方法。
首先是承认情感在工作场合的合法性。假如企业部门经理和员工一直被告知要控制自己的感受，这其实是一个严重的错误，一方面经理们更能够接近的是行为而不是内心想法，另一方面对于感受管理者是无从下手的。而人的行为则是由情感所控制的，一个意见很大而又无可奈何的下属会露出真诚的笑脸吗·因此，在制定冷冰冰的管理制度时应融入人性化。
其次是直接通过企业价值观来联接所有的员工，而价值观最终无外信念与感受。因为管理企业最首要的是管理人，管理人的内心感受，问题已不在于每个员工的心理是否“积极”，而是怎样面对他们。而企业价值观则是最直接的联接方式。