书城经济稳定型经济
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第6章 开发象牙塔(5)

商品是怎样炼成的

随着“海尔”作为一个家电品牌从15年前崛起,这两个字的价值从无到有,从小到大,目前它已发展成为一个几乎涵盖所有家电产品,综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。据权威机构评估,海尔品牌价值1999年达到265亿元。特别是进入90年代以来,在国内市场充分国际化,世界名牌纷纷扎根中国的大背景下,海尔集团凭借其稳健经营和标新立异的战略,迅速占领家电市场的制高点。15年来,每年保持81.6%的增长速度持续稳定发展,引起了国际企业界和管理界的重视。海尔成功的关键就是15年来坚定不移地实施名牌战略。

1998年,在国际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下,海尔集团实现工业销售收入215亿元,效益也保持了同步增长,出品创汇同比增长1倍。

据美国《家电》杂志统计:全球范围内的家电企业的增长速度,海尔是第一位的,超过了美国、日本等国家的老牌家电企业。1999年12月7日,著名财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名,海尔总裁张瑞敏荣居第26位,这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉;2000年2月,在法国巴黎举行的Confortec家电展上,海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市场产生一定的影响,这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望,这个渴望在进入21世纪时变成了现实。

1984年,海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂一年接连换了三位厂长,企业仍每况愈下,直至亏空147万元,资不抵债,工人拿不到工资,人心涣散。年底,35岁的张瑞敏出任厂长时恰逢春节,厂里却拿不出钱发给职工回家过年,寒冬腊月里,张厂长亲自到离厂不远的农村借钱发给职工回家过年。就是在这种艰难的条件下,开始了生生不息的创业之路。

创业刚起步,客观上已落人后,海尔在分析了当时冰箱市场的形势后,既明确了市场竞争的激烈程度,也发现一个重要问题,市场上并没有“名牌”冰箱。所谓名牌,海尔认为应是在同类产品中最优秀的,具有导向性的,起引导消费作用的。因此海尔决定以此为突破口,在发展战略上确定海尔冰箱的道路,使海尔产品最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。但名牌不是评出来的,也不是检测出来的,它必须得到市场的认可,他们把这一观念叫做“企业围墙之内无名牌”。

在工资都发不出的极其困难条件下提出创名牌的目标,他们首先从观念抓起。海尔抓的第一个观念就是“有缺陷的产品等于废品”。对于当时的企业来讲,树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在20世纪80年代,很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品,只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯,使职工丧失了追求高品质的意识。海尔做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱,虽然这76台冰箱可以分为二等品、三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一个震撼效应,使创名牌的思想深深扎根于职工脑海。

产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理在整个质量管理过程中,海尔采取了“日清管理法”,为了便于在国际上交流,他们也把它叫做“OEC管理法”,也就是英文“overall every control and clear”缩写,就是全面地对每人每天做的每一件事进行控制和清理,他们提炼为“日事日毕,日清日高”,今天的工作必须完成;今天完成的工作必须比昨天有质的提高;明天的目标必须比今天更高。

海尔在质量管理中同意这样一个观点,“成功的企业永远没有激动人心的事情发生”,杜绝运动似地搞企业管理,而要把所有的目标分解到每个人身上,每个人、每个月、每天都有新的提高,这就可以使整个一E作有条不紊地不断增长。他们每一个员工都人手一张“三E卡”,就是每天、每件事、每个人、每个人干完了今天的工作后必须填写这张卡片,每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作、大目标分解到每个人身上。比如,冰箱生产共有156道工序,545个责任区,它们都落实到每个人头上,从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质,也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

海尔付出的努力终于得到回报。1988年,海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。1989年,当冰箱市场发生“雪崩”的时候,冰箱厂纷纷降价以求生存,海尔反而做出了将价格提高10%的大胆决策,结果消息公布以后,海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料,但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以,在产品畅销的时候,海尔没有盲目扩大产量,而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说,就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时,由于职工素质太差,海尔的生产规模很小,每年只能生产1万台,以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大,但他们宁可牺牲利润,也要保证质量。海尔现在控制数量,并不是由于职工的素质问题,而是采取市场细分化原则,海尔每年生产200万台冰箱,这个总数并不小,但平均到每个规格品种,就只有5万台左右,所以有些品种形成供不应求的局面。

产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的日益激烈,国内各家电企业也开始注重产品质量,而这时海尔却把重点转向服务。这是因为:在产品供不应求的情况下,名牌的主要内涵就是质量,当供求关系发生了,服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上,海尔与其他企业有观念上的差异。首先,他们不仅强调售后服务,还强调售前、售中服务,到目前为止已全部实现国际星级服务,一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次,他们认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等,还是了解消费者的意见、需求,以便掌握产品再开发、再改进的重要途径。用户的难题就是他们的课题,根据这一理念,海尔开发了“小小神童”洗衣机、“画王子”冰箱、“大地瓜”洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品,从而创造了崭新的市场。

“用户永远是对的”,海尔根据这一理念进一步形成“真诚到永远”的全方位承诺。“国际星级服务一条龙”新概念,使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。海尔在服务上对自己的要求,一是不断向用户提供意料之外的满足;二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前,他们在全国各大城市都设立了“9999”售后服务热线,用户只需一个电话,剩下的事全有海尔来做,在海尔与消费者之间架起了一座座“心桥”。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉,提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富,也是海尔的动力源泉。

消费者的品牌忠诚是至关重要的。它既是企业利润的来源,也是衡量品牌价值的重要指标。消费者对海尔的品牌忠诚,主要表现在他们对海尔产品满意甚至非常满意。有些消费者为自己使用海尔产品感到自豪和骄傲,有的甚至把使用海尔产品看做是自己身份、地位、品牌的保证。他们不仅自己使用海尔产品,还主动向他人介绍,推荐海尔产品。近年来,各家电品牌纷纷采取有奖销售,降价促销等手段,许多商家在广告中打出“本店家电一律×折(海尔除外)”的广告,而海尔在不降价的情况下,销售量在各类家电中仍位居前列,也说明了消费者对海尔品牌的忠诚度。

海尔重视消费者的忠诚。他们把海尔的忠实用户看做是自己的市场资源,有了这个资源,海尔的市场份额就会不断扩大,企业利润就会源源不断。这些老用户的品牌忠诚是海尔的一个稳定的收入来源,而且,由于这些老用户的口碑和示范作用,还有助于吸引新用户。