在建立了统一的通讯基础设施之后，飞利浦公司的每个员工都通过Notes安全地收发电子邮件。但是他们很快就发现，由于许多邮件的大小超过了5OMB，影响了邮件发送的速度，从而影响了信息共享的效率。飞利浦为了改善这一状况，陆续引进Lo- tus新的电子协作技术，在公司范围内部署工作流应用，为团队、档案库和讨论数据库提供各种不同的协作功能。目前，飞利浦已经成功地在Domino/Notes平台上开发出统一的企业内部网应用和邮件系统。利用Domino.Doc构建能够与统一通讯基础设施相集成的信息知识库。
共享知识、挖掘知识、传递知识的重要性已经深入到了飞利浦公司的决策层。当代信息科技特别是国际互联网的蓬勃发展，改变了人类的生产、生活方式，特别是极大地改变了商业运行模式，把全球商业带进了“电子商务”的时代。因此，实施知识管理中必须高度重视网络的作用，把它作为消除公司内部障碍，实现集体知识共享和创新的载体和手段确实抓好，使职工真正分享到他们拥有的知识。飞利浦公司充分认识到，一个优秀的群件平台能够实现的不应仅仅是简单的信息共享，而是应该能够把信息转化成为知识。
为了形成有利于知识交流、知识共享、创造力发挥的基础设施及文化氛围，飞利浦通过基于DominoWorkflow的工作流应用，把相关的决策工作直接委派到有关部门，并根据最新的决策开展业务活动，从而有效地改变过去相对低效的日常业务运作方式。目前，企业范围内所有员工都可以根据权限访问保存在Domino.Doc知识库中的信息，快速获取所需的知识，提高工作质量。目前，飞利浦又在准备实施新的计划，引入Lotus最新推出的知识门户解决方案K-sta-tion，逐步提供企业知识管理的水平。
高人一筹
有人说，微软的成功证明在知识经济时代经济增长的原动力已由昔日的资金、劳动推动模式转变为创新推动模式，知识的创新可以产生巨额的财富；有人说，微软公司的成功表面上看来是知识创新的功劳，实际上是风险投资在默默地发挥着无与伦比的作用；有人说，微软的成功在于以比尔·盖茨为代表聚集了一大批懂技术善经营的人才；有人说，微软的成功是由于比尔·盖茨以他无与伦比的商业天才、高人一筹的市场远见与不凡的经营策略。这些分析从不同的侧面看都是有道理的。把握商机、知识资源、知识创新、风险投资、聚集人才、经营手法、推销能力等，都是一个企业获得成功所必须具备的条件。然而，所有这一切，归结到一点就是对知识的管理。知识资源的开发，知识创新的推动都离不开知识管理。
一是延长企业生命周期。企业及其核心技术和主要产品，都有一个包括培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段的生命周期。微软公司强化知识管理，实现了企业知识从量的积累到质的突破，不断创新核心技术，延长了产品的成长期，推迟了衰退期的到来，从而延长企业及其核心技术和主要产品的生命周期。
二是实现企业可持续发展。企业的发展需要不断增加“存量知识”，并能从外部学习到“增量知识”，微软公司在知识积聚的基础上实现了知识创新，形成新的知识基础，使企业创新能力增强，核心技术优化，企业发展获得更大的提升空间。
三是提升企业核心竞争力。知识是形成竞争优势的主要来源。微软公司的知识管理促使企业适应市场竞争的挑战，并在较长时间内领先于竞争对手，使企业和员工灵活的使用已有的组织知识，不断完成企业“基于知识的能力创新过程”。
四是适应市场的迅速变化。市场竞争正在加剧，市场变化幅度在日渐增加，企业对知识的需求也越来越从简单走向复杂化。微软公司通过知识管理充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将之以最快的速度应用于竞争。
知识是不能自己发挥作用的，必须由它的惟一载体——人来发挥作用。因此，进人新世纪以后，世界上对人才的需求竞争越来越激烈，同时对如何发挥人的才能也在不断创新。
首先，选聘什么样的人才。微软长期一直都是只雇用5％最顶尖的人才。所谓最顶尖者是指在不同工作领域中最优秀的人才。微软关心的不是人员具备什么样的知识，因此，他们一不看学历，二不问在校成绩好坏，微软需要的人才是最精明的，勤于动脑和思考的，有创新激情和团队精神的人才。微软认为，知识很容易获得，只要有一定基础知识又肯动脑思考，不会的可以很快学会。只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。微软由人力资源部门统筹的面试方法，也是值得借鉴的。面试的重点着重考察应聘者的能力和素质。譬如面试提问，全美有多少加油站？答案正确与否并不重要，如果应聘者连想都不想就说不知道，这个人马上就会被判出局，因为主考人想要知道的是应聘者如何思考和解决问题的。
其次，允许员工失败。知识经济时代，企业成功的基础是不断地知识创新。创新的路上没有现成的东西可以直接拿来用的。创新的结果可能是成功，但更大的可能是失败。失败是创新路上惟一可以借鉴的宝贵经验。所以微软是允许失败，勇敢接受失败。管理阶层会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中记取教训。在微软，创新项目取得成功以后也要举行检讨会，员工在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。当然，微软允许失败但更鼓励成功，而且是处处以成败论英雄的方式自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。
再次，企业要有团队精神。团队是一些才能互补、并为具有共同责任的统一目标和标准而奉献的人员集合。根据系统动力学的观点，团队创新活动比个人创新活动能产生更大的成果，团队的系统性思维比个人的单一创造性思维更优越、更先进。团队既能发挥个人独特创意的贡献和作用，又能补救个人的思维不足，更重要的是通过整体创新价值的衡量，能使个人的创新成果增大或体现出它应有的价值。企业虽然有许多高学历的人才，如果形不成企业团队，缺乏团队精神，要实现企业利益最大化也几乎是不可能的。为了把个人知识经过组织提炼成为团队知识，达到知识共享的目的，微软投人大量资金建立内部网，转变对失败的评价机制，建立激发员工潜能的工作评估机制，增强了团队的凝聚力和向心力。
微软公司从选用最好的人才开始，然后提供一个良好的工作环境，创造一个良好的组织氛围，通过多种活动使公司的信念和价值观得到员工的认同，发挥团队精神，维持高昂士气，使员工的聪明才智和内在潜能得以充分发挥和施展，在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。微软公司堪称是我们每个企业的准绳。
追求卓越
GE公司的任何部门在市场上要“数一数二”，追求卓越，这是单位存在的基本条件，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。韦尔奇的理念是，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先于对手的企业，才能立于不败之地。GE现有企业中表现最佳的，都要符合以下四点要求：第一，在行业内“数一数二”；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
GE有一种很独特的业务，叫“摧毁你的业务”，体现的就是“数一数二”原则，追求卓越理念的延伸。在网络时代，很多人借网络在打GE公司的主意，设法抢走GE的部分业务，哪怕是1％，对这些人来讲就是很大一笔业务了。他们的目标就是摧毁GE的业务。凡是能被别人摧毁的业务，必定是在这方面存在弱点。与其让别人来摧毁GE的业务，还不如自己先找出弱点来。于是GE公司将大约3000人放在公司外面，成立一些小企业。这些经营“摧毁你的业务”的都是一群年轻人，他们的任务就是寻找各种方式如何摧毁GE的业务。他们有的专攻家电部，有的专攻飞机发动机部，有的专攻营销业务，他们所需要的信息可以直接从GE来拿，经费由GE支付。
在美国的企业里同样存在着太多的“形式”的东西，人们往往赞美“勤奋”而漠视“效率”，追求“数量”而不问“收益”，甚至很多单位的工资都只简单地依据所谓“工柞量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做直正该做的事”时才有正面意义。同样没有“收益”的“数量”是毫无意义的“数量”。“做真正该做的事”，包括“必须做”和“必须自己做”两个方面，而不是“瞎忙”或“越俎代庖”。
韦尔奇的观点是：“有想法的人就是英雄”。
下嫁商家
处在商场环境瞬息万变的今天，建立优异的科技商品化能力（以最有效率的方式，把产品构想迅速转变为可上市商品），已成为业者必要的生存条件。过去几年来不断推陈出新，且陆续涌现出更多种类，甚至加速淘汰旧过程的新科技发展趋势，显然是展现新竞争环境的主因。证明此趋势的例子此比皆是，许多产品的生命周期大幅缩短，就是其中一个最明显的实例。
以打字机为例，人类发明的第一部打字机是机械式的，且主宰市场长达25年之久。其后的第二代、第三代一直到第四代打字机，产品生命周期则越来越短，分别为15年、7年及5年。具体言之，机械式打字机卖了25年后，其销售量才输给电动机械式打字机的销售量；电动机械式打字机卖了15年后，其销售量才输给电动打字机的销售量；而电动打字机卖了7年后，其销售量便被装有微处理器的第一代文字处理机赶上；后者在市场才风光了5年，第二代文字处理机便迎头赶上了。
在各大企业纷纷与同业合作成立研究实验室，并通过分布在全球各地的国外供应商分享实验成果的情况下，科技创新传播成果的速度，也开始变得越来越惊人。事实上，我们已很难指出，近代有哪一个重要的科技突破，是某一个企业单独研发成功，取得专利权，并一直在专利权的保护下享受各样的好处。
此外，科技成本也变得越来越昂贵了。或许应用于DRAM（动态随机存储器）生产的硅晶片处理技术，最能说明科技开发成本连年飞涨的趋势，也是人们最耳熟能详的例子。1985年，为了生产当时被视为最尖端的产品——256K的DRAM，业者需投入1亿美元于研发工作，还要再花1亿美元用来购置生产设备。下一代有1MB容量的DRAM，业者已需投入2.5亿美元的开发成本，及2亿美元的资本投资成本。到了再下一代4MB容量的DRAM，业者的开发成本已暴涨至5亿美元，必须投入的资本投资成本也接近5亿美元。
而每人实际所得逐年提高，再加上消费者的口味越来越难捉摸，导致市场细分化程度日益加深，亦是造成业者不得不重视商品化能力的重要因素。以美国汽车市场为例，从1978年到1985年的短短几年间，市场区域便从18个成长为24个，足足增加了1/3。其中不少区域已存在了一段时日，却无人理会，直到有业者针对该区域推出能满足特定消费者需要的车款，一个新市场才诞生。
上述诸多竞争现状告诉我们，建造科技商品化能力的重要性，已不亚于传统的优势来源，如建立规模、启用技能熟练的工人、拥有专利技术，以及取得足够的资本等。谁有办法将新科技快一步推出上市，谁就有更大机会能取得市场上的竞争优势。反观那些欠缺此能力的业者，就算拥有根基雄厚的市场领导霸权，也将眼睁睁地看着领导地位快速地被侵蚀。施乐与好几家日本电脑打印机制造商原本均享有市场霸主的地位，却因为商品化能力不足，而在市场上节节败退，便是活生生的反面教材。
施乐主宰复印机市场多年，到了70年代中期，其市场领导地位却受到动摇。主要原因是，每隔4到7年，该公司才能开发出新的产品。1976年，诸如佳能等竞争者，已开始推出中等价位的普通纸复印机，而且能够快速开发出新产品。1976年到1982年间，业者共推出90多款新型复印机，其中大部分都是中价位产品，导致施乐的市场占有率由原来的82％跌到40%左右。由于当时施乐未生产中价位的产品，因此亟须快速开发一款类似的产品。
在强大的时间压力下，该公司的商品化程序就出现了问题。推出型号为3300的新款复印机，不仅品质不佳，而且售价不菲。更惨的是，施乐迟迟推不出后续产品，让3300机型有很长一段时间在市场上孤军作战，导致施乐很难在中价位区域立足。
反观其竞争对手佳能公司，却刻意发展出卓越的科技商品化能力。佳能开发出一系列的科技创新成果后，连续推出四款低价位及中价位的新产品，复印速度从每分钟12、20、30到40张不等。不用说，佳能很快就在中价位市场站稳了脚跟，而该公司所抢来的市场占有率，大多是施乐拱手让出的。
这样下去显然不是办法，施乐遂开始强化科技商品化的能力。在进行组织转型的80年代初期，该公司成功地将新产品开发流程，从以往的7年缩短到只剩下2年，并在那段时间内推出名为“10系列”的5款新型复印机中，引进6种以上的重要创新技术。在这几种新技术上，施乐领先了竞争对手3年时间，因而开始在市场上逐渐收复部分失地。
正如施乐主宰70年代的复印机市场一样，在80年代初期，电脑打印机市场几乎全是日本业者的天下。然而到了80年代中期，惠普科技却通过其杰出的科技商品化能力，从上述那些基础稳固的业者那里，夺取了不少市场占有率。惠普根据该公司开发成功的一系列创新技术，包括激光复印、喷墨复印及软件技术等，推出一系列涵盖不同价位的多款打印机。过去几年来，惠普在打印机市场大有收获，包括在美国桌上型激光打印机市场获得了近六成的占有率。