货运飞艇公司的主要产品是超级货运飞艇。1996年，该公司的创始人从19世纪末德国人发明的齐柏林飞艇上得到启发，想生产一种巨型飞艇。这种飞艇可将重达160吨的超大型设备从空中长距离跨洲运送到目的地，解决陆路与海路无法运输超大型设备的难题。为此，他募集了一笔资金，在德国维斯巴顿市成立了货运飞艇公司。1998年，该公司在德国东部的勃兰登堡州购买了一个废弃了的前苏联军用机场，开始建设厂房。当时设计中的巨型飞艇长320米，高82米，宽65米，计划第一艘飞艇的出厂日期是2001年。由于该项目能够创造500多个工作岗位，为了促进东部的经济发展，德国联邦政府及勃兰登堡州政府都给予大力支持，不仅将占地面积极大的废机场以异常优惠的价格卖给该公司，还给予巨额贷款担保。为对此项目表示支持，联邦总理、州总理都亲临公司视察，褒奖有加。
冒险虽能带来乐趣，但却不是商人的目的。众所周知，电脑行业是一个高风险的行业。在微软公司的“三不哲学”里面，第一条就是“不要冒险”。微软公司一旦发现其他公司软件功能比自己的优越，便采用拿来主义，运用在自己的软件中，而不冒险去做。
谨慎是为了行动时多一些冷静和理智，因为人容易为物欲、私情、名利所惑。商场是利益聚散地，树立起忧患意识，不为私情物俗所困扰，时刻提防名利之陷阱，多一些谨慎，少一些疯狂，注意脚下的路，对企业的发展大有益处。在一座著名的寺院大殿前换鞋子的地方，书写着四个大字——注意脚下。商海沉浮，更要如此。在商业经营中稍有不慎，就会造成失误和损失。如果对一时的失误和损失不能及时调整，采取措施进行纠正或弥补，就会造成大错，陷入危机。
在中国经济与世界接轨的过程中，一方面要不断地完善法制，规范经营，另一方面，也要训练企业家们的谨慎经营意识。那么如何才能有所成效呢？
辩证法告诉人们：物极必反，乐极生悲。当你身处顺境，享受安逸和快乐的时候，要时时注意想到可能发生的危险，即要有忧患意识。只有居安思危，才能不沉湎于享乐之中，不安于现状，才能有压力和动力，不断发展，走向成功。
当一次又一次的成功，使你的企业从小到大、由弱变强时，千万不能被成功冲昏了头脑，失去了警惕之心，否则眼下的巅峰就是企业走向衰落的起点。多少经营勇士的惨败给人们奏响了一曲曲发人深省的悲壮之歌。史玉柱、姜伟、胡志标、马胜利……一连串熟悉的名字，带给人们少惋惜和遗憾。他们在经营的长河中，犹如昙花一现，盛开时是那么耀眼夺目，衰落的时候又是那么急促和令人痛惜。
与此相反，当提起本田宗一郎、松下幸之助、郑周永、比尔·盖茨的时候，人们不约而同想到同一个名词——成功者。他们为什么会成功？是上苍对他们有过多的恩赐吗？不，因为他们有一个共同点，那就是在经营中具有忧患意识。
我们来看看松下幸之助是如何将优患意识贯彻到经营中去的。20世纪30年代，松下先生从仅靠着一点点改良来瑚口度日的小发明者成长为一名胸怀大志、颇有名气的企业家，他创办的“松下电器”也一改往日的民间作坊，而变为拥有上万名职工和多种专业功能的中型企业。对此，松下先生并未欣喜若狂，相反，他十分清醒地认识到，随着事业的不断扩大，问题必将接踵而来。目前的“松下电器”似乎已经接近了某种极限，随着人员的增加、工作量的扩大，即使自己再有能力，经营管理上也无法面面俱到。于是他决定进行机构改革。1935年12月，松下将“松下电器制作所”改为“松下电器产业株式会社”，将原来独立核算的事业部改为相对独立的分公司。由过去那种个人经营管理转变为法人组织管理。松下本人也由过去的“所长”变为运筹帷幄、宏观控制的“社长”。总公司管辖10个分公司，将庞大的机体化整为零，让各个分公司明确自己的责任，并充分发挥创造性和主动性。
事实证明，这次改革的成功改变了松下集团的命运，是松下经营史上的一次质的飞跃，它为松下公司后来的辉煌业绩奠定了坚实的思想基础。松下先生内心牢固的优患意识，为企业成功发展提供了经验。
当今商品社会中，人们虽说不必仿效庞公扔掉财物，但也不能苛求财富，或者为了满足自己无止境的物欲而不择手段。如果不然，在经营中就会一切从自己的私欲出发，目光短浅，任人唯亲，最终失去控制，害人害己。因为以利相聚，即便是有亲情的人，也会被物欲所迷惑，互设陷阱，互相残杀。作为一名合格的企业经营者，必须舍弃一时一己的私情物欲，谨慎经营。
世界钢铁巨头卡耐基认为“带着财富去天堂是莫大的耻辱”。他曾对一位友人说：“一个人死于富有，那就死得不光彩。”这就是他的金钱观。这种观点表明，卡耐基的一生都在为他所着迷的事业而奋斗着，赚钱已不是第一位的原因，也不是他从事事业的根本目的。卡耐基在经营中不为金钱所迷惑，客观冷静地进行投资决策，在当时的美国商界很有声望。与他打交道的生意人心里都很明确：金钱的诱惑对卡耐基无济于事，亲情、恩情同样也不能困扰他，该赚的钱，卡耐基一分也不会放弃，因为那是他的事业。19世纪60年代，正当卡耐基专心致力于他的钢铁事业的时候，被誉为华尔街的神经中枢的银行家摩根也想插手钢铁生意，他深知卡耐基的秉性，决定利用卡耐基的恩人斯考特先生逼卡耐基就范，因为斯考特先生在他的银行贷过款，现在借期届满，必须更新契约。要想续借，必须有人在担保票据上签字。摩根想让卡耐基在票据上签字，于是便带着斯考特先生和票据拜见了卡耐基并说明了来意。卡耐基也深知自己能有今天，与斯考特的帮助分不开，但他不愿也不容许摩根染指他的钢铁事业，而且，卡耐基对斯考特的铁路计划也并不看好，于是断然拒绝了签字要求。卡耐基此举充分表现了一个成熟企业家的理性与谨慎。他不为钱所动，不为情所困，时时事事谨慎客观，才使他的事业蒸蒸日上。
从问题做起
“直面问题本身就是一件不容易的事情，至少一个人如果不能面对问题，那就更不用说解决问题了。”直面问题，从头做起，并不是每个人都能做得到的，这正是李汉生取得成功的重要原因。
李汉生是做技术的，在下决心做销售员之前，他就懂得了一个道理：技术人员当总经理的机会要比销售员少。一开始他也是觉得，技术人员往往看不起销售员，觉得那些人没有真本事，而后来才发现，要真正懂得经营也确非易事，很多时候需要来自于经验的判断甚至直觉。
从一个销售员到开始管人，这是许多职业经理人开始经历的第一个变化。李汉生经常跟他的经理们讲，首先要明白自己做事和带一群人做事的区别，就是不能什么事都要自己来做，学会让别人来为你做事。
做好管理，是一个慢慢学习的过程，也会付出一些代价。李汉生当时做小部门经理的时候，是一个很不受欢迎的部门经理。他性格很急，管理事务又很细，别人都在他的指示下忙得团团转。当时内地也流行这样一种观念，首先下属认为，像他这样的“外省人”工资拿那么高，虽然很拼命，但是要求他们也那样拼命，不合情理；另外，李汉生当时，还是香港人那种性格，总以为自己是对事不对人，比如骂过人之后第二天也许自己就忘了，但对于被骂者来说，则会认为：你是老板，从来也没有关心过我们或者想过我们的问题。
如何做经理李汉生就是这样学过来的，他现在也还提醒自己曾经做过一个不受欢迎的经理。除了不断学习之外，还要善于思考，从一个不受欢迎的经理，到今天中国惠普信息产品部的掌门人，他认为自己到今天身上依旧有一些“不受部下欢迎”的成份，因此还须改进和提升。
一个健康的企业心态是欢迎竞争，没有竞争的企业只会退化。尤其一个企业在开始成长的阶段，应当以市场为导向。
惠普近些年也开始做支持方面的品牌，但惠普既然下决心要做一件事，就一定要比对手做得好，而且会订立一种新的标准，因为惠普还是一家谨慎稳健、说到做到、志在长远的公司。
企业在经历高速增长之后，如果响应外在变化能力滞后，会面临新的危机，危机发生到某一临界点，这一公司如果调整及时，还会上升，否则便是衰减，别无他途。惠普在90年代初在高档工作站方面曾击败了Sun，同时在打印机和个人电脑方面保持优势地位，今天在Dell、IBM等厂商两位数的巨大增长之下，惠普3％的小幅增长意味着它又面临着另外一次考验。李汉生称这是一场“打赢自己”的战争。
一步一个脚印
丰田汽车公司在开拓中国汽车市场上走了一段弯路。早在1964年，丰田皇冠轿车就首次向中国出口，然而，在20世纪80年代中期到90年代初，“丰田”走私车却充满了中国各大马路，这让丰田汽车公司非常尴尬。丰田汽车公司遂向中国或输出技术，或合资建厂，大举开拓中国市场。90年代初，沈阳金杯客车制造有限公司引进日本丰田汽车公司的四代“海狮”产品，经过10多年的消化吸收，成为“金杯”的拳头产品，长期称霸中国普通商务用车领域。
丰田汽车公司在华的企业可能是最具特色的。丰田汽车集团所属成员在中国的合资和独资企业全部都是零部件制造企业，产品占据从发动机、齿轮、轴承、铸件等主要部件，到汽车空调、车灯、汽车音响、车座套等汽车内部和外部装饰件的所有领域。这些零部件制造企业，一方面为丰田汽车在华维修网点以及一汽、上汽等中国汽车厂商提供所需零部件，另一方面出口给丰田汽车集团在日本和其他亚太国家的整车生产企业。这样做也为丰田汽车公司在华的整车生产汽车奠定基础。
丰田汽车公司依靠其出色的市场营销策略，在中国取得了骄人的销售业绩。据了解，目前中国共拥有50—60万辆丰田汽车，在所有进口车中名列前茅。丰田汽车的销售量是在经过海关进口成倍提高成本，并且受到进口许可证限制的情形下取得的。而丰田汽车公司不在当地设立整车生产企业的做法已经严重地限制了丰田汽车在中国的进一步发展。
1998年是日本丰田汽车公司在华经营发生重大转折的一年。这年11月，丰田汽车公司投资9909万美元与四川旅行车厂合资建厂，成立“四川丰田”，生产柯斯达客车。首辆柯斯达汽车在2000年底正式下线，计划2005年达到年产一万辆的生产目标。2000年6月，天津丰田汽车有限公司成立，这是丰田汽车公司投资5000万美元与天津汽车夏利股份有限公司合资在中国建立的第一个轿车生产网点，生产采用“丰田”最新技术，充分考虑到环保及安全要素，专为中国开发全新小轿车。经济型轿车是当今中国汽车市场上竞争最激烈的产品，各大汽车厂商都下了很大的决心和赌注，把自己最得意的车拿出来，用以争夺中国市场。因而，在2002年的北京车展上露面的“天津丰田”T－1轿车，便成了“丰田”抢占中国市场的先锋车型。该车一亮相便以优越的性能、动感的外观造型及齐全的配制吸引了无数关注的目光。最近，“天津丰田”获得丰田皇冠3.0的制造权利，预定在两年内投产。抢先推出经济型轿车，紧紧瞄准高级轿车，“丰田”汽车系列在中国汽车市场的产品线将在五年内全数到位。
目前丰田汽车公司在华投资9个项目，拥有29家汽车零部件独资或合资企业，并极力在中国各大城市建立完善的销售、维修网络。2001年，丰田汽车公司在天津成立了全资的丰田汽车（中国）投资有限公司，注册资金3000万美元。
为抢占中国市场，丰田汽车公司定下了2010年抢占中国10％汽车市场的宏大目标，并制定了详细的计划。以“丰田”的实力和现在表现出来的气魄来看，这个目标是可以实现的。
双轮并进
质量——企业的生命。速度——企业的效益。
在当今市场竞争越来越激烈的背景下，质量与速度已越来越成为制约企业生存与发展的关键因素，摩托罗拉之所以能高居效益王国的宝座，就是因为它有一流的质量与速度。
提高质量，减少生产周转时间。摩托罗拉在提高质量，减少生产周转时间方面，体现出一流的技术质量管理水平。一般企业使用百万产品作为生产失误率的计量单位，而摩托罗拉用10亿产品作单位。几年前，摩托罗拉的一个分公司要生产出一部新款收音机需要10天时间，因为要确定生产的产品类型，分析人员必须精心揣摸消费者的需求，还要在马来西亚等人力成本低廉地区将生产的产品再运回美国进行最后组装。现在，该厂的生产线只需两分钟，就可按照消费要求生产出一部特制的收音机，花色品种可有500种选择。
按照摩托罗拉的计划，每5年生产率要提高10倍。1999年，通过减少生产失误和减化程序，摩托罗拉节约了15亿美元，1999年摩托罗拉将其手提电话的价格降低了25%，但利润依然提高。
协作精神及质量团队。摩托罗拉继续推行质量创新，压缩产品生产时间和推行工作团队。在该公司发起质量创新运动的13年后，摩托罗拉公司仍然是运用全面质量管理促进公司发展的典范。
摩托罗拉公司试图对公司12万职工每个人所完成每项任务的成效加以衡量。去年通过减少差错和简化生产过程，节省了15亿美元。摩托罗拉公司把节省下来的钱一部分用于研究开发新产品，一部分作为红利发给了职工，一部分作利润留成。公司质量董事里查德·布登说：“我们把所节省大部分钱都投到市场营销中去了。”去年摩托罗拉公司降低了蜂窝式电话机25％的售价，但纯利润仍增加了许多。作为质量控制的一部分，摩托罗拉还积极推广“协作神”。工人自行组织质量管理团队，寻找合作者，协助选择高级管理人员。
在伊利诺斯的阿灵顿的蜂窝装备工厂里，自我管理的团队可雇用和解聘合作工人，帮助选择他们的管理人员，计划他们自己的工作。去年，该工厂的1003名职工组成了168个致力于改进质量，削减成本和压缩生产时间的特别团体。雇员授权的先行者，里克·钱德勒说：“团队有助于美国利用其最大的竞争优势：民族大熔炉，因为每个人的生活背景，文化和思想的差异较大。”