——稳定经济
寒蝉和灵龟
庄子在《消遥游》中讲：“世上人都说彭祖活了800岁，是人间最长寿的了。800年的寿命真不短，一般人的寿命比它差多了。在古代，50岁算长寿了，70岁就古来稀了。可是，楚国南方的海上有一只巨大的灵龟，500年对它只是一个春季，500年对它只是一个秋季。上古时代有一种椿树，8000年对它只是一个春季，8000年对它只是一个秋季。”
彭祖说：“我800岁！”
灵龟说：“那算什么，我12000岁！”
椿树说：“我50000岁！”
彭祖的寿命之长是相对的。对于普通人来说，彭祖的寿命长；对于灵龟和椿树而言，彭祖的寿命短。
有一种虫叫“寒蝉”，寿命很短，春生而夏死，它根本不知道什么叫“四季”。寿命够短的了吧。可是，还有一种小虫叫“朝菌”，朝生而暮死，它根本不知道什么叫“一个月”、“一个星期”、24小时的“一整天”。寒蝉的寿命，比人、牛、马、鸡都短，但是比朝菌的寿命却长。
庄子的哲学思想继承了老子的辩证思想，他比老子更进了一步，他已经认识到时间和空间的无限性，把人们的思维提高到一个新的水平。你说你长寿，还有比你更长寿的，彭祖、灵龟、古椿长寿，月亮、地球、太阳岂不更长寿，宇宙的寿命是无限的，过去和将来都是无穷的。庄子说，中国这样大块的地方在四海内显得很小，犹如大仓里的一粒米。看来，四海是大的，但它在天地之间同样显得小，不过是大湖里的一个蚂蚁穴。这些比喻未必恰当，但庄子清楚地向我们表明：宇宙的无限性他已经认识到了。
现代科学早已证明，宇宙是无限大的。地球的直径为1．3×10-9光年（1光年约9.46×1012公里），地球是太阳系的一颗行星，太阳系的范围约10-3光年。太阳系在银河星系中，银河系的范围约105光年。银河星系在宇宙之中，目前人类可测宇宙的范围约1. 5× 1010光年。可测宇宙之大是地球之大的1019倍（1000亿亿倍），那么，地球之大又算得了什么呢？
世界是无限的，人的追求是无限的，企业的服务也是无限的。人一停下，生命的价值也就到头了，所以，人们勉励自己：活到老，学到老，做到老。有不少人，他们为自己不断订立目标，目标激励他们努力奋进。当第一个目标完成了，甚至尚未完成之时，他们又为自己设立了第二个目标，又继续走下去，他们是一步一步走到生命的尽头。也有不少人，他们为自己也设立了最低目标，比如考上大学。但遗憾地是，他们也给自己设立了最高目标，比如评上高级职称。因为在他们心目中有了“最高”的概念，在没有评上之前，他们搞科研、著书立说，勤奋之极；一旦评上了，什么都不干了，似乎他这辈子就是为了高级职称而活着。这部分人可不是一步一步走到生命尽头，而是走了几步后坐下了，等到生命的尽头。毛病出在这个“最”字，有了“最”，还能再有上进心吗？所以，一条民谚说得好：“不怕慢，就怕站。”一条广告词说得更好：“没有最好，只有更好。”
海外企业界近年来兴起了“零缺陷管理”，其内涵是：第一次就把事情做好（Do it right the first time，简称DIRFT）。我国合肥荣事达集团引进了“零缺陷管理”，这是一套高标准、严要求、全方位的现代化管理体系。它包括零缺限生产、零缺限供应、零缺限服务、零缺陷决策、零缺限员工等组成部分。零缺限，一方面可理解为企业不断提升管理水平的一个无限性的极限目标；另一方面，它在一定阶段上又可体现为确定的和量化的管理指标。零缺陷的实质性意义在于，当前一段目标实现之后，再追求下一阶段的更高目标；由此动态递进。零缺陷是无限的目标与有限的阶段目标的结合。
松下幸之助认为，乌龟慢跑也无妨。一步一步地向前进，虽然步伐慢，但每一步都极为扎实，绝不停下来或后退。因此，即使看来很慢，乌龟却胜了兔子。所以，这种“乌龟慢跑”似的经营原则，终究还是迈向成功、发展的一条道路。
实行“三包”，商品虽保修，但一般在保修期间商品有问题的机会并不太多，过了保修期怎么办。雪花集团公司采取了“老有所养”的售后服务，即用老“雪花”加点钱换新“雪花”，而且价格优惠。同时，保修期内与保修期外服务一个样。一天中午，两位老人来到公司技术服务中心。他们的一台使用了8年多的雪花冰箱坏了，跑了许多维修部，被告知是压缩机坏了，要价1000元，还得自己掏钱买了压缩机，自己把冰箱送去。公司技术服务中心立即把旧冰箱拉回中心，给老人家里留下一台周转冰箱。两天后，便将修好的冰箱送回老人家中，全部费用仅100元。“老有所养”的服务推出仅一个月，就有2400个老用户找上门。雪花集团公司把困难留给自己，向顾客提供优质的服务。
对售出的商品“终身保修”、“老有所养”，肯定会占用企业的一部分人力、物力、财力，增添了不少麻烦。但是人心换人心，企业付出的辛劳和热情，换回的是公众对企业的热爱。
许多企业都不满足于“三包”。河北省承德市电机厂在售前提供“先试后买”的服务，先让用户拉几台电机试用，认为满意了再付款。一个企业有过硬的产品，又有过硬的售后服务，让顾客放心，企业的信誉自然就上去了。武汉市荷花牌洗衣机厂将他们生产的洗衣机送到保险公司进行质量保险，每台洗衣机都放上一张“质量保险信誉证”，如果质量出了问题，由保险公司负责赔偿损失。天津商场为了方便残疾人购物，特设了购物轮椅，并与天津市“残联”联系，诚请成批的残疾人来天津商场游览购物。
货卖出去了，对不满意的商品能否退货，旧的商业观念是“货物出门，概不退换”，新的商业观念则是退货不用商量。一年冬天，美国的一对夫妇在一家商店购买电炉，电炉保用一年。电炉用到11个月时，电炉丝断裂，夫妇二人带着发票来到商店，老板二话没说，欣然同意退换。新电炉用到次年冬天，还是未满一年又坏了。夫妇二人再次前往调换电炉，心情与上次大不相同，惟恐被老板奚落一番，轰出店门。然而，当他们说明来意后，老板和颜悦色地解释说：“我们知道该厂的电炉质量不好，我们已经通知厂家，并且停止出售这种电炉。”说着，老板按电炉原价如数退款。夫妇二人激动之余又加了钱，经老板推荐买了一个较好的电炉。这家商店的服务堪称优秀，第一次退货因有章可循，第二次完全可以推辞不退，但是老板仍然退货，以诚恳的态度树立了信誉。
我国有许多企业早已开始实行“敞开退货”。天津华联商厦早就规定，在一定时期内，除了食品和卫生用品外，凡在华联商店买的商品，只要不脏、不损、不残，并持有发票，都可以退换。针对市场有奖销售之风泛滥之势，天津华联始终不为所动，对广大顾客“不搞万分之一的幸运，只求万无一失的实惠”，开展了保险销售。凡在华联购买商品，每300元，华联就为顾客购买一份财产保险。陕西省宝鸡市人民商场推出了“顾客不称心，退货没商量”的销售措施。商场规定：只要顾客对所购商品款式、颜色等不满意，从服装、小百货、自行车等小件，到电视机、摩托车、高档音响等贵重物品都能退换；即使顾客选购时喜欢，尔后反悔，虽然没有质量问题，也照样退换。
就这一个“售后”的问题，这么多企业做了这么多的文章，再接着做下去，文章会做得更好。当今的许多企业都极力完善“售后服务”。法国安镜钮光学公司提出了关于“零缺限”与“售后服务”关系的新观念：“一个具有高质量的产品，将使售后服务降至最低，而零缺陷的产品就根本不需要售后服务了。”零缺陷又使售后服务提高了一个新的档次。
如今的微软公司全面转型向新媒体发展，在不到一年的时间内，已由一个单纯的电脑公司，成长为一个新型的大传媒帝国。
比尔·盖茨先生已经被人们视作了传媒大亨。人们都承认比尔·盖茨先生是新一代的传媒之王。从软件大王到传媒第一大亨，比尔·盖茨只花了不足一年时间。
不久的将来，在基于电脑科技的大媒体世界当中，其核心是互动通讯和数字化技术，所有的信息——无论娱乐或新闻，甚至学术知识，从文字、图形、数据、声音到视讯等，都可作数字化处理，通过电脑及网络储存传输。
随着世界各国“信息高速公路”的不断发展，这场全球性的革命已经开始了。而微软凭借自己的电脑软件优势已经占据了绝对控制权。即使在这样的情形下，比尔·盖茨仍能够保持清醒的头脑，以稳健的作风，谋而后动。
微软公司一方面迅速在互联网领域建立事业，积极与媒体公司多层次地开展合作，大力扩充线上服务，并且与电影圈人士合组制作公司，更花费巨资与NBS合作创办网络电视新闻服务。
另一方面，微软公司还采取多头并进方式，构筑传媒帝国的基本框架，此时的比尔·盖茨表现出十分谨慎的态度，他只是公开表示以电脑软件业务为主，只希望做一切有助于个人电脑普及的事，而并不表示要控制娱乐界，或者建立媒体王国。
比尔·盖茨先生看到，电脑软件业未来仍有很大的发展空间，微软公司的事业还有很多机会，那么又何必在这时寻求公司转型？所以比尔·盖茨有一贯的稳健作风，除非真正看到跨进娱乐事业比发展软件业务更有利可图，否则微软公司不会急于做新媒体之王的。
能力创造机遇
杰克·韦尔奇刚从通用电器公司董事长职位退下来，就做起了咨询和培训顾问。在他看来，一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的GE文化的核心。
经营学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和调校的能力，其次才是技能的学习。
韦尔奇认为，学习“就是持续不断地提高公司的基本智力”，它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。让学习变得令人好奇，让新老员工童心不泯，让他们说“喔塞”，总是能听到“喔塞”的组织，就是一个永远充满活力和惊喜的组织，一个对“大公司病”有免疫力的组织。
如果一个组织的成员都是沉浸在学习的环境中，那么这个组织就少去很多“办公室政治”。学习欲望淡漠，学习能力低下的人常常爱无事生非。“思想是会跑掉的。但一个组织对学习和分享这种学习的渴望是可以保持的。”最重要的是，不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种驱动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给他们一个让他们去实现的目标。实现一次，再实现一次……让人总是去实现他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。”如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标可以实现，这个组织的精神就会涣散，组织的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个组织离崩溃就不远了。
如果经营者一味地僵化头脑，缺乏应变能力，公司经营必会失败。
面对公司内部外部的新形势，主张公司的全体职工都要进行五项修炼。这是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在他的著作《第五项修炼》中提出来的。
在他看来，公司是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。公司组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到公司对外在变化的反应。公司组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时公司组织又是一个有机体，必须强调总体的能力—公司自己的智慧和判断，自我学习和适应。
彼得·圣吉教授在研究了大量公司兴衰史和参加了大量的公司经营实践后总结出：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变和适应的能力以及有远大理想，创造未来的能力。公司就和人一样，不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的人生理想而奋斗，创造和改造世界。
在自由经济政策下，公司界最伤脑筋的问题是在现代社会中，没有竞争能力和抵抗力的公司，必然会被淘汰，或渐渐地消失。在日本，所有的公司，不问类别，都不允许发生独占的情况，政府时时颁布新的法规，或从国外进口商品抵制垄断。所以，各种行业都有景气好与景气坏的时候。
1940年创立于千叶县的东京合板股份有限公司，主要制造三合板。1980年，11月一个月公司的营业额就高达103亿日元。他的客户包括三菱商事会社、安宅建材会社、汤浅产业、日棉建材等大公司。然而，由于上个世纪80年代房地产市场萎缩，房屋滞销，三合板的需要进人低迷状态，公司的经营开始出现赤字。公司想减轻负担，先后转让出东京、船桥两厂。同时，又想采用新技术，建设一个新的现代化合板工厂。不料，新厂的实际生产量，远远低于原设计的标准产量，加上合板需求还在萎缩，原木来源出现困难，经营再一次搁浅。1984年初，由三菱商事、汤浅产业等主要客户，出资重组公司，一度有所起色。然而，终因沉疴难治，于1984年9月宣布破产倒闭。
这一倒闭案例，说明公司在市场变化的情况下，如果应变能力不足就会破产。
脚踏实地
成立于1996年的货运飞艇公司是德国大名鼎鼎的明星公司。尽管该公司至今还未生产出一件原来计划的产品，可公司的知名度、媒体及大众对公司的关注度、德国各级政府对其给予的支持，却在德国所有的新公司中无一能比。