陈平不动声色地答道：“有主管官员，可以去问他们。”
皇帝不解地问：“谁是主管官员？”
“陛下若问处决犯人之事，就问廷尉（主管刑罚的最高官员，相当于现在的最高法院院长）；若问钱谷之事，就问治粟内史（主管农业的最高官员，相当于现在的农业部长）。”
皇帝不免生气地说：“如果这些事务各有主管官员处理，那么您又主管些什么事呢？”
陈平从容笑道：“主管群臣。陛下不知在下天性愚顽，让我担任宰相之职。宰相的职责是，上佐天子理阴阳，顺应四时，下育万物，生生不息，对外镇抚四方诸侯，对内亲近安定百姓，使各级官员各任其职。”
汉文帝听了陈平的话，不仅没有责怪，还很赞赏他的说法。
陈平的领导艺术的实质在于，领导者应当从大处高处着眼，放眼全局，宏观控制，摆正自己与部下的关系，使每个人认真履行自己的职责，这就是高层领导者的职能。
这种静寂恬淡型领导者的胸中也要装着全局，在人们不觉察的时间和地方，无微不至地处理很多事务，指导和激励部下各尽其职，好像是潜在水下的水手，表面上风平浪静，而水面之下却不停地行动。人们从表面上看，这样的领导就像一只呆呆地静坐着的“木鸡”。
管理是一门科学，又是一门艺术。没有一种领导模式是放之四海而皆准的，这样的静寂恬淡型领导风格也只是在一定前提下运用才能达到预期目的。这个前提条件就是：社会安定，机构完备，下属中已网罗了丰富的人才。具备了这样的条件，才能采取庄周所倡导的“木鸡式”领导风格。陈平所处的时代已经具备了这样的条件，在西汉开国之初丞相萧何已经将政府运行的规章制度制定完备了，随后的曹参和陈平就是守成了，所谓“萧规曹随”就是这个意思。如果在纷纭乱世，或是组织机构不完备，或是下属中没有可依赖的人才，这样的“静寂”和“恬淡”就会招来瘫痪和混乱。
如果一个企业家领导的是一个人才基础单薄的中小企业，也不能采用这样的领导模式。因为即使是中小企业的最高领导者也要身先士卒，亲自来检查核对最细琐的业务过程，组织规模小了，运转得如何，最高领导者实际上也可以做到一览无余，鞭长所及，无不为也。
真理再往前走一步就是谬误，有为与无为之间的分寸要把握得十分恰当，才能产生最佳的管理效果。
******无疑是一位伟大的战略家，高超的领导者，他辉煌的事业足以表明其领导艺术的出神入化。他又是一位了不起的导师，他不仅指挥了千军万马，而且教育他的干部掌握领导艺术——“君逸臣劳”。
众人拾柴火陷高
日本思丹雷电气公司是半个多世纪以来一直同日本经济同命运的老企业，是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业。现有职工3000多人，资产91.56亿日元，拥有6家制作所的工厂、4家国外工厂以及3个研究所、4个销售分公司和遍布全国的17个营业所，它是日本最大的汽车灯具企业。
思丹雷电气公司从1920年由北野隆春创办以来，经过孜孜不倦的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，并充分体现出日本式管理的本质特征。
在企业创业人刚迈第一步的时候，就怀着“成为日本第一”的雄心壮志。思丹雷公司没有像日本企业通常那样，以企业创业人的姓为公司命名。“思丹雷”是发现非洲大陆并给非洲带来文明的探险家亨利·思丹雷的名字。其意图就是：思丹雷公司要发扬探险家亨利·思丹雷勇于探索的精神，以自己的灯具为人类带来文明之光。
为此，公司提出“用户第一，供户第一，职工第一，股东第一”的总方针，积极而正确地处理好企业内外部的各种经济关系和社会关系。公司还十分重视公共关系，利用每年举行规模盛大的招待会、新年会、迎春会等来增进感情和协调关系。
同时，公司把企业的宏伟目标进一步明确化，即“我们要集中智慧和力量，树立勇气，使我们公司成为可信赖的企业、充满活力的企业、燃烧着热情的企业和对世界有贡献的企业。”为此，公司最近又提出了叫做“V：10将来构想”的奋斗目标，即10年后，思丹雷公司要成为“世界优秀企业”，并实现4个10%的目标，即总资本利润率、销售利润率、销售营业利润率、销售额税前利润率各自都在10%以上。
尽管这些指标在日元升值的环境下是不易达到的，但公司总是不断地提出新的指标，以号召企业全体职工为之奋斗。
“人和”哲学是从该公司创立伊始所逐渐形成的优良传统。公司创始人北野隆春曾这样解释其“人和”的思想：“人世间不论干什么，一个人的力量都是弱刁、的，人这个字是用二撇，像两根棍儿一样互相支撑着，这是教育人们要相互扶持、和睦相处。日本家人的团聚或同朋友熟人合作共事，皆是如此。”
北野隆春在担任企业领导人的几十年间，就是身体力行地贯彻这一精神。广泛罗致、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，现任董事长忠实继承这一传统，保持宽容大度的风格和品德。
由于公司领导竭力灌输“人和”的管理哲学，反映到劳资关系上，则是宣扬劳资一致、命运共同的思想。公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。但劳资之间的矛盾是客观的，为了进一步调和两者之间的矛盾，公司就借助于工会的力量。
该公司工会信奉的是一种“火车铁轨”理论，即工会同公司领导的关系犹如铁路的两根铁轨。两根铁轨共同载着火车，工会和公司领导共同载着企业。工会和公司之间既不能太远，也不能太近，否则都会导致企业这列火车“脱轨”，甚至“翻车”。
因而工会实际上就成为劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60%左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。
因每年4月1日是日本财政年度的开始，工资调整也在每年的4月份，所以每年4月之前，企业工会就组织所谓的“春斗”，就当年提高工资的幅度同公司进行交涉。思丹雷公司工会1988年奋斗的结果使公司职工工资增加4.92%，高于全国的平均增长率4.5%，职工退休年龄由55岁延长到60岁，劳动条件也有改善。
当然，上述改善的前提是公司当年的生产形势很好。工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用，这也足以说明工会同公司有着相当协调的关系。
该公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动，等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得很红火。
1988年全公司收到了72205项提案，平均每名职工提案达36.6项，比1985年增加了3倍多，而且这些提案的采用率高达94.4%。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰？
公司领导高度重视。公司董事长北野隆春十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“思丹雷（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把各人的特征活用起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了思丹雷的马赛克共同努力奋斗吧。”