2002年11月5日，三菱汽车公司又与中国北京吉普汽车有限公司宣布签署第二份技术许可协议。协议内容涉及生产三菱汽车公司的Outlander（速跑），包括全套技术及专利。这种车型是三菱汽车最新的Crossover车型，外观设计拥有现代都市风格，具备了SUV优良的越野性能和轿车的驾乘舒适性。这一计划于2004年一季度在北京吉普汽车有限公司投产。
由于三菱汽车的技术指导及援助，与三菱汽车合作的国家和地区工厂的技术水平迅速提高，现在已经能向欧美等发达国家市场出口。在马来西亚，三菱汽车和该国政府的合资公司普洛顿公司生产的国民小型轿车，几乎垄断了国内市场；在韩国，得到三菱汽车技术援助的现代汽车生产的小型轿车爱库鲁，在北美的销路很旺；在泰国，和当地厂商的合作公司MM太伯罗公司从1988年初就把雄马驹出口到加拿大。三菱汽车和现代汽车采取相互融通提供变速器等方式，还把在菲律宾的合作公司ATC生产的FR（后轮驱动）用变速器采用到小型轿车上来，大力推进多角化经营。
三菱汽车大举在海外设立办事处，海外的经营业绩要比国内红火得多。
因为有北美的市场为基础，三菱汽车和克莱斯勒公司各出资50％，在伊利诺斯设立了当地生产公司DSM，从1988年秋开始，生产双门的斯蒂卡车，之后又把DSM的生产能力扩大到24万台。1989年，三菱汽车与克莱斯勒公司以及MMSA，在费城设立了专门销售卡车的销售公司以及MMSA销售网。在美国，三菱汽车通过克莱斯勒以及MMSA（美国三菱汽车销售）的两大销售网，大量出口迷你、佳兰、夏利奥、皮库阿普卡车、斯库林、帕杰罗等各类车。
2003年，三菱汽车宣布，将设在美国伊利诺斯州的Mitsubishi Motors North America（MMNA）工厂的生产能力增加25％，从现在的年产24万辆扩大为30万辆。目前，三菱汽车工业在该工厂生产“E-cripse”、“Galant”、“Endeavor”、“Ecripse Spyder”、面向戴姆勒—克莱斯勒的“Sebring”以及“Stratus”等车型。通过扩大生产能力将可以生产新型多用途休闲娱乐车( Sports Utility Vehicle）“Endeavor”以及下一个“Galant”等采用面向北美市场新开发的平台的新型车。
在墨西哥，新型车的需求量到2004年将上升至100万辆，三菱汽车于2003年开始向墨西哥销售轿车和多功能越野车。墨西哥政府现在只允许进口、销售那些在本国生产的国外整车，目前三菱公司在墨西哥并没有生产厂，而戴姆勒—克莱斯勒在墨西哥设有工厂。三菱汽车将利用戴姆勒—克莱斯勒的进口配额销售其在美生产的客用轿车和多功能越野车。三菱汽车希望通过戴姆勒—克莱斯勒向墨西哥销售其在美国生产的Montero多功能越野车和Mirage紧凑型车。
三菱汽车在4年期间把在美国的销售数量增加了81％。随着生产能力的扩大，从2003年4月份开始进行把工厂规模扩大20％的建设工程，计划在2004年秋季完成。工厂扩张的投资规模为约2亿美元。
在加拿大，三菱汽车通过加拿大克莱斯勒公司，出口泰国MMC太伯罗生产的雄马驹。从1989年2月开始，三菱就不断增加销售种类。2003年，三菱汽车公司宣布全力进军加拿大汽车市场，并计划到2007年底，年销售量能超过3.8万台，并占据2.3％的市场份额。
1964年，三菱汽车与荷兰、比利时、挪威等三国签订了销售合同，并进一步把业务扩展到东欧如波兰等国家。可是欧洲共同体为了对付潮水般涌入的日本车，和北美一样，对日本汽车进口台数做了限制。在1992年把进口日本车控制在约150万台的水平上（市场占有率达10％），这对三菱汽车以及其它日本车商来说，都是严峻的考验。
澳大利亚的MMAC，可以说已经成为三菱汽车和三菱商事的全资子公司。在那里采取分解生产、然后装配的方式生产的轿车，一部分出口到新西兰、巴布亚新几内亚，另一部分反向输回日本。1987年5月，三菱汽车在新西兰收买了当地的装配销售公司，设立了MMNI（新西兰三菱汽车）。除此之外，中东、非洲、中南美地区等，由于政治、经济动荡起伏，对三菱汽车来说，属经营较难的地区。
从三菱重工时代开始，三菱就向韩国、东南亚、台湾等市场出口汽车。为了共同培育当地的汽车产业，三菱汽车通过合作在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚、泰国、印度创立了工厂。这些国家的生产办事处之间，互相融通部件，降低了成本，生产效率也大幅度提高。
团队方阵
联想集团有一支团结和能打硬仗的队伍，用军容整肃这样的词语形容联想集团的员工队伍并不过分，到联想参观过或参加过联想活动的人大多数也会有这样的感觉。1995年，全球计算机市场震荡，香港联想股票价格下跌从而引起港台记者高度关注。1996年3月，参加四通集团活动的香港记者纷纷围住四通总裁段永基，请他以局外人的身份对联想的形势发表看法。段永基毫不迟疑地表示联想的困难是暂时的，他相信这种局面会扭转，联想有一支特别团结善战的队伍，联想的队伍有着铁一般的纪律。
联想集团每年会召开一至两次上千人的员工大会，联想的会议有两条规定，一是迟到罚站三分钟；二是开大会时在会前对应到会的各部门实行抽查式点名，未请假而缺席者处以重罚。很多政府官员、新闻记者参加过联想的会议。上千人的大会说几点开就几点开，无一人迟到。会议进行过程中，哪怕是两三小时的会议，所有与会者身体笔直坐姿端正，也极少有人在会间离席，除去报告人的声音，全场鸦雀无声。联想把迟到罚站作为企业一条铁的纪律贯彻了12年。
几乎在所有的场合，只要涉及联想能够获得发展的原因，柳传志首先提到的一定是一个好的领导班子，一支好的员工队伍。每当提到这一条，所有人都可以感受到柳传志的动情。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝，也是他们的骄傲。联想的员工队伍由两个年龄结构的人组成。一层是目前30岁左右的人，一层是目前50岁左右的人，中间有一个年龄断层。这些人95%具有大学以上学历，他们怎么能够组成这样一支队伍呢？
1988年以前，联想的员工队伍80 %以上由那些出自中国科学院计算技术研究所的中年知识分子构成，相同的年龄结构、文化知识背景，数十年在一起共事经历带来的相互了解，使他们在价值观、人生观上十分接近，很自然地形成了联想的主体文化。这是联想员工队伍的第一层基座。有了这层基座，他们从1988年开始由社会上公开招聘新的年轻有为的知识分子，先是一年招收几十人，然后是上百人。不论员工队伍这个雪球滚到多大，它的核心文化也同步向外覆盖。联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱《联想之歌》等等。联想人把这种培训叫作“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模子。联想人在所有正式场合都必须起立高唱《联想之歌》，那是一首由著名词曲作家谱写的进行曲。当音乐响起，所有人唱出“我们的心中有一个声音在回响，人类失去联想，世界将会怎样”的时候，没有人不为自己能够投身于这样一个企业而感到自豪。人们都知道日本企业有类似的一贯做法，中国的企业中还少有人能够这样做。
务实的世界，人们不再像一百年前那样，谈文化的就脱离经济谈文化，谈经济的就脱离文化谈经济。人们发现，多元的世界很多东西都交融，人与人交融，国家与国家交融，精神与物质交融。联想集团在有十几亿人口、近百万家企业的中国还是一滴小水珠。但随着它的发展壮大，联想文化对社会的影响也将日益增强。第一代联想人是1987年以前到联想工作的，这批人今天都已五十多岁，基本已从联想的主要岗位上退下来。在公平的条件下，第一代联想人主宰这个企业应该能够有15至20年时间。但他们创办联想的时候就已经四十多岁，这决定了他们是开路先锋和铺路石的角色，联想今后不论发展到什么程度，首先必须记住的是他们。第二代联想人是1987年以后到联想工作的，这批人现在30岁多一些，已经担当大任。这批人尽管从接班人的角度说目前还稍嫌稚嫩，但他们前途似锦，在中国的同代人中他们是幸运的。尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上存在着不可避免的差异性，但在文化上的继承与被继承是显而易见的。这使得他们在企业发展的目标上有着高度的一致性。
“把5％的希望变成100%的现实”是联想人提倡的拼搏精神。曾经也有人对这种提法表示异议，认为有失科学。但这种声音在联想却是共识。柳传志认为，做事就是要有一种拼命精神，联想本身就是一个靠拼搏精神成长起来的企业。
柳传志对合作精神有着近乎苛刻的要求。也许他认为这是保持一支队伍团结的重要条件。对一个部门，对一个人，柳传志习惯经常判断他们的合作精神。老一代联想人80％以上具有高级工程师、副研究员、研究员的技术职称。按照中国1979年以前的科研体制，这些人在中国科学院计算技术研究所里每个人都独立承担科研课题项目。研究所的管理体制下，任何一项科研课题项目都有一个最终的成果归属权也就是著作权问题。科研人员凭借自己的成果去获得技术职称的提升和奠定学术地位。所以科研人员之间很少合作，以免界定成果发明人的时候说不清楚。但是企业的情况则完全不同。第一是企业不可能广泛立项，确立很多的课题让每一个人都有研究项目。企业要根据市场的需要和资金实力，对那些具有广阔市场前景的项目进行优先开发。第二是企业科研的最终目的是把研究成果商品化，这其中涉及到很多环节。譬如说研究成果的材料、生产工艺这样的现实条件问题，成果商品化之后的市场推广、技术服务以及技术反馈问题。这一系列的流程环节决定了企业的科研项目不是具体哪一个人的问题，而是一个集体的问题。譬如联想汉卡，直接从事它的研究有一个近十人的小组，然后还有数十名具有研究员、副研究员这样职称的专家带领一支上百人的队伍，分别镇守着采购、生产、销售、培训和维修等若干环节。联想汉卡最终是这个集体智慧的结晶。也只有这样，企业的科研成果才能够最终商品化。在研究所，更多的是单兵作战，而企业则必须协调团结。这是二者的区别。协调就意味着有人要作绿叶，有人要作红花。老一代联想人在绿叶衬红花方面，为第二代联想人做出了很好的榜样。企业是一部机器，部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不能很好地咬合，企业这部机器就不可能很好地运转。这是联想人的认识。今天的联想人已经不再欣赏那种单打独斗的侠客英雄，如果有哪一个部门哪一个人对外界影响不好，这部门或者个人一定会因此失去受到奖励和升迁的机会。
联想人对企业队伍建设的这些观念保证了他们队伍的纯洁性、协作性和战斗性。想到的事情，他们那种真就去做，一做到底的干劲倒千真万确是我们现在的一些企业所少有的。
无为而静
在一般人的眼光中，领导者的形象往往是威严的、凛然不可犯的，或者是张扬的、耀武扬威的，其实，成功的领导者应是静寂恬淡的，以静制动，以不争取天下。道家代表人物、战国时代的伟大思想家庄周以“呆若木鸡”的寓言向我们讲述了这个哲理。
古时候，有一个叫纪省子的人，以训练斗鸡而闻名，他奉国王的命令训练一只鸡。很快地10天过去了，国王问他：“斗鸡怎么样了？可以参加比赛了吗？”
纪省子回答说：“还不行，它表现出自傲而任性使气。”
过了10天，国王又问：“斗鸡应该可以了吗？”
纪省子回答说：“还不行，它还容易激动，稍有动静它盲目行动。”
又是10天过去了，国王又问，纪省子回答道：“还是不行，它仍然一见对手就怒气冲天，气呼呼的，不能平心静气地参加比赛。”
又过了10天，纪省子说道：“差不多了，虽然它见到有斗鸡在其前面鸣叫示威，它却能冷静下来，看它就像是木鸡似的，它的精神已经达到了理想的境界。别的鸡看到它没有敢于应战的，一见它的精气神就纷纷逃跑了，它完全可以参加比赛了。”
人们平时用“呆若木鸡”这个成语形容一个人头脑呆板、反应迟钝，已是约定俗成的用法，我们也勿需去管它。只是庄子“呆若木鸡”这个寓言的本意并不是贬意，而是赞美的口吻。一个要立于不败之地、善于竞争的领导者的心理训练必然要像“斗鸡”一样达到一个完善的境界，那就是自己要保持冷静、恬淡，不急于表现自己的本领，不表现得盛气凌人，不表现得自高自大，不表现得见了对手就气急败坏，应带着一颗平常心参与竟争。在冷静之中，才能准确地发现对手的弱点，抓住时机，将竞争对手打败。
“木鸡”的寓言所包含的管理智慧，并不是让领导者一个劲儿地保持着呆呆的姿态，就算达到了目的。如果那样，不是成了白痴，也太愚蠢了吧？又如何能达到管理的理想境界呢？机智而诙谐的哲学家庄周怎么会教世人去作白痴呢？这其中一定有包含着深意，只是世人常常不理解罢了。历史上也只有很少的几位智者玩味出了其中的道理，并正确地运用到管理的实际中去，取得了意想不到的效果。这几位智者当中的一位就是汉朝著名丞相陈平，由于陈平的高超的领导才能及成就的功业，被人们誉为历史上最贤明的丞相。陈平从小喜欢道家的管理哲学，后来跟随刘邦打天下，担任刘邦的作战参谋，是曾经六出奇计使刘邦六次摆脱生死劫的智谋之士。随后，在吕后****时期，他又成功地运用韬光养晦之术，在政治旋涡中游刃有余，并在铲除吕氏的斗争中发挥了重要作用。接着，他又在汉文帝时代继续作为丞相处理国事，将智谋进一步深藏于内，越来越变为一个像木鸡一样的静寂恬淡型领导者。《史记？陈丞相世家》记载了一则故事，很能体现陈平的领导风格和艺术。
汉文帝有一次上朝即问丞相陈平：“天下一年共处决多少犯人？天下一年收入、支出多少钱币、谷物？”