企业的健康管理是建立在生理学、心理学、组织行为学等学科的研究基础上的对个体和组织发展完善状态的研究和实践。
需要注意的是，当前，企业对健康管理不够重视。
偏见：企业往往对健康问题不够重视，认为健康问题是医院关注的问题，不了解身心与环境的微妙关系随时影响着员工的工作和生活，更无法接受组织健康管理的概念。
片面：企业对健康管理的了解多是从报纸杂志，甚至道听途说而得来，并没有系统地了解与分析健康管理对企业的作用。
偏离：企业往往在关注员工身体、心理和环境三者的关系上只注重一个或两个方面，而没有有机地统一他们的关系，这就可能导致员工行为的偏离。
忽视：企业经常对健康管理问题视而不见，给员工施压，却不顾及其健康问题。而压力往往会造成各种问题进一步恶化，陷入恶性循环。
谐和与协同
一个成功的企业要在内部创造团结和谐、民主友善的气氛，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工的自觉性和主动性。
一个成功的企业要在内部创造团结和谐、民主友善的气氛，使人人都参与管理，献计献策，充分调动起员工的自觉性和主动性。
8岁移民的王嘉廉，其身上更多体现着中华民族的传统精神特质。当然，这与家庭氛围及家庭教育是分不开的。他的家庭非常和睦，弟兄关系甚笃。
宽厚、平易近人是王嘉廉待人接物的基本原则。他心胸宽广坦荡，从不以董事长自居，他最喜欢人们直呼他姓名，或称王嘉廉，或称查尔斯（英文名）。
幽默风趣、极善演讲是王嘉廉的重要性格特征。
这使他在工作中如虎添翼，亲近感、信任感、凝聚力由此在CA产生，甚至可以说王嘉廉的人格精神深刻地影响着CA的企业文化。
王嘉廉能言善辩，讲话极富鼓动性和号召力，但难能可贵的是他从不口出狂言，说的内容就是自己干的和能够干的。
王嘉廉常常应邀对亚裔应届高中生做演讲，在演讲中他总是诚恳地建议这些亚裔学生，要他们多找机会拓宽知识面，多接触社会和实际工作。他认为亚裔完全有很强的能力在企业界崭露头角，需要重视与磨炼的，就是沟通技巧与能力。
在CA，王嘉廉老早就废除了书面请示报告的陋习，而采用开会激辩、面对面沟通、口头报告的信息传递和反馈模式。一个有说服力而又有趣的现象是，CA与其他公司签定合约书，CA这方只有一个签名，而对方的签字则有层层关卡，签字人的头衔在合约书上会出现一大串。对CA而言，一个人签字即代表一个人的职责，非常明确。而大堆人签字，则充分说明办事效率的低下和职责的含混交叉。
CA的会议气氛也是别的公司不具备的。作为董事长的王嘉廉总是把气氛搞得红火热烈，与会人员在会上畅所欲言，各抒己见，连董事长的讲话也常被打断。开会的人坐态各异，甚至有人在大吃大喝。王嘉廉本人也有许多幽默的小动作，比如他一会儿猛拍桌子叫好，一会儿唱歌，一会儿把卫生纸揉捏成团，像投篮球一样将纸团丢进纸篓中。他说：“用这种轻松的方式来谈论生硬的电脑主题，会刺激人的思维活力。”王氏对属下极少用反面的评语，倒是正面评语很多，很简短，很风趣。比方说，“你做对了，孩子！”“这是个很棒的点子。”他的表情也异常丰富，他是一个喜怒哀乐极度外露的人。
借力使力
富士通是专业从事信息科技和通讯解决方案的跨国企业，利用其在世界各地众多的分支机构向当地的客户提供最佳的方案。制造商要保证自己的竞争力，产品进入全球市场必须要快，整个过程的每一天对制造商都很重要。富士通对此深有体会，当他们想把新产品打入中国市场，他们就需要速度快、质量高的认证服务。因此，富士通中国公司在创立之初，就一次性租用了可容纳50多人的900平米办公区，很快进入招兵买马、发展壮大的过程之中。这么做是表明了富士通要在中国打“持久战”、谋求长远发展的决心。自20世纪70年代进入中国以来，富士通一直将自己在中国的重点市场锁定在高需求行业中。富士通凭借自己在计算机技术和通信两方面的经验和先进产品，在“咨询、平台、服务三部曲”理念的驱动下，致力于提供性价比最高、最能满足需求的解决方案，更好地为用户提供IT&；T服务及增值服务。富士通在中国国内的用户涉及金融、政府、电信、流通、教育、事业、大型企业等诸多领域，已经积累了长期的应用经验，受到用户的充分肯定。
富士通在全球总共拥有18万员工，建立了许多工厂。以前，这些工厂制造的产品都是在日本本土研制开发的。但是，随着IT产业的飞速发展，让产品更接近目标市场、缩短新产品的研发周期，已经成为决定成败的重要环节。所以，富士通很早就在美国建立了第一个海外研发机构，此后又在英国设立了专业性质的研究所。1998年2月，富士通在中国建立了其在海外的第二个综合性的研发中心。
富士通始终非常重视在中国的发展。富士通是在日本知名的大公司中，最早在中国设立外国研究开发中心的公司。富士通研究开发中心有限公司，是由日本富士通株式会社全额投资440万美元建立的，是首家在中国境内设立的以研究开发为主业的独资法人机构。其研究领域覆盖了半导体、信息处理、软件和通信服务等四个方面。
在中国设立研发中心的时候，富士通不仅考虑自身的利益，同时重视中国的利益，因为这是研发中心得到高速发展的保证。富士通研究的重点，是适合中国国情的课题。富士通选择课题的标准，主要包括两个方面：一是基于中国悠久历史文化之上的研究；二是适用于中国13亿人口的项目。中国的研发中心与富士通在日本、美国、欧洲都是同步的，在中国，技术研发人员全部都是中国人。
富士通的基本方针之一，就是要从技术上支持研究开发成果在中国的商品化和以中国为基础的国际化业务的开展。在IT行业，因为中国拥有13亿人口和巨大的市场潜力，所以对整个世界来说，中国选择什么样的技术标准都显得非常的重要。如果研究出的技术标准能够在中国推广，那么向全世界推广，甚至成为世界公认的标准也大有可能。可以说，富士通看中的不仅是中国市场，更重要的是借助中国去开拓国际市场。
在中国的研发中心建立之前，富士通的社长曾经就说过：“中国有13亿人口，其中肯定有天才，富士通一定能够找到这些天才。”因此，在这个研发机构建立之后，一直奉行的策略便是人才本土化的策略。目前，富士通中的研发人员主要来自北京大学、清华大学、北京邮电大学等北京的名牌学府，专业集中于信息、通讯、半导体等领域。
以前，富士通如果要聘用外地户口的毕业生，只能办理就业证，不能解决户口问题。但从2003年开始，由于北京市对他们这类高新技术企业赋予了更加优惠的政策，富士通的人员结构将会有所变化。“户口”在新政策中已经不再是障碍了，他们不仅可以在全国范围内更广泛地招聘人才，而且还可以放眼世界，从海外的中国留学生中寻找适用之才。
与欧美公司相比，富士通不主张员工有太高的流动率，也不会轻易淘汰员工。富士通认为，员工服务时间较长，研究人员队伍稳定，更有利于产生高质量的研究成果。尽管很难像他们在本土的企业那样，实现员工“终身服务”的目标，但在国外的富士通公司仍*0*5奉行长期雇佣政策。
在中国，富士通已经有20多年的市场经验，已有很多包括电信在内的客户，但中国市场在富士通整个公司的销售额中所占的比例还相对较小。不过，富士通已经看到，中国在网络方面的需求非常大。以前富士通在中国还是以提供产品为主，随着中国市场的逐步成熟，富士通希望在中国同样成为综合性解决方案的提供商，为了尽快实现改变，富士通必须在中国寻找合作伙伴共同推动。
2003年，富士通与中科存储结成战略伙伴，中科存储成为富士通小型机和存储设备全国总分销，以帮助富士通加大其拓展中国市场的力度。中科存储经过几年的发展，已形成了以提供数据高可用性完整解决方案和技术服务为主的专业公司，在存储、备份、灾难恢复、网络安全等各个方面，能为教育、金融、军队等领域的企事业单位提供全面、高水准的解决方案和技术服务。
富士通先进的技术、平台及解决方案在业界一直具有很好的口碑；而中科存储多年专注在存储领域的积累和发展，有着丰富的行业基础市场和推广经验。富士通已经给自己在中国设定了目标：三年内富士通要成为国内IT业界排名前几名的公司，在未来很短的时间内，把目前的业务翻一番。富士通通过“Fu-jitsu”品牌战略的夯实和与中科存储等这些在国内具有行业优势的公司合作，在中国的市场拓展将进一步加大步伐。
在中国，富士通的事业领域共有5大块，包括计算机、通信、半导体、软件服务和研究开发。20多年来，各个部门在中国共开设了28家投资公司，拥有1.2万名职工。迄今为止，各个部门分属自己的本部开展独立事业。
2000年6月，统一的“Fujitsu”全球品牌推广活动在世界各地展开，并且制定了新的经营口号“The Possibilities are Infinite”，这是富士通面向21世纪网络时代的一项重大新举措，体现了富士通在各个领域将向互联网整合和集中的战略。富士通在中国也以统一的“Fujitsu”品牌为核心，集结5个业务部门，35家子公司的力量和智慧，在信息、通信、软件服务和半导体领域提供最先进的技术和最优质的服务，为客户提供最优秀的因特网整体解决方案。
同时，富士通加大对代理商的扶持力度，与代理商共建富士通品牌专卖店，针对潜在的个人用户市场悄悄开始了战略布局。新成立的富士通专卖店以崭新的形象出现在消费者面前。富士通专卖店与一般的专卖店不同，它是一家品牌形象专卖店，销售以富士通笔记本为主的单一品牌产品，包括等离子显示器、MO以及光电子产品等。
在富士通专卖店里，富士通将协助代理商共同为消费者做好售后服务工作，同时，让代理商学习富士通产品的新技术、接受富士通公司的企业文化。富士通还将拿出一部分广告费用支持代理商，搞好富士通产品的宣传与推广工作。
有了富士通的直接支持，消费者不用再担心产品的售后服务问题。如果消费者遇到什么问题，在专卖店都可得到富士通技术部的协助解决。在竞争日益激烈的笔记本市场上，以前那种发展代理商，由代理商再去发展经销商，最后由经销商将产品卖给用户的做法已不太适用。产品流通环节过多，必然增加产品的流通成本，这样使本来就价格不菲的笔记本居高不下，不能满足大多数消费者的需求。富士通希望专卖店做好售后服务，进一步提升富士通产品的形象，这样，商家能更好地服务用户，增强了市场竞争能力。例如，对于正处于导入阶段的中国西南笔记本市场，富士通专卖店的建立在某种意义上具有深远的战略意义。一旦个人消费市场被打开，品牌形象不仅有助于销量的增长，也会带来利润的提升，而且会巩固厂家在市场上的地位，赢得用户长期的信赖和支持。
协作在外
泰国“雄马驹”的生产公司MSC公司是三菱汽车出资48％设立的合资公司，那里生产的泰国版的雄马驹早在1988年3月就达到年产2万台的规模，并提供给加拿大克莱斯勒公司。由于出口限制的影响，泰国公司不能向日本扩大出口，于是只好和克莱斯勒达成协议，通过分工体制相互融通，而避开产品、劳务费都较高的日本。而被称为心脏部位的发动机是从日本运来的，目的在于更好的清除排气限制。
三菱汽车还向韩国现代汽车提供新型发动机旋风器、V6型6气筒等发动机技术，并向马来西亚的普洛顿公司以及泰国的MS(二公司提供有关技术。马来西亚的普洛顿公司主要是生产迷你小型轿车的座位，但因马来政府的国产化政策，其中一部分便转给了生产同车型的泰国的MSC公司。而FF专用手动变速机由三菱汽车出资45％的菲律宾公司ATC专门提供。这样一来，在向加拿大出口雄马驹中，三菱汽车与泰国、韩国、马来西亚、菲律宾等亚洲四国结成庞大的相互补充体制。
对于协作制造商和当地的经济发展，技术转移都具有重大意义。有些汽车制造商虽然自己生产所有的产品，但难免在有关设备和生产工具上存在一定的局限性。所以即使有新产品开发成功，由于数量少和成本高的限制，生产起来也并不合算。因此，这些工厂大部分采取组合装配的生产方式，从日本进口产品和部件，在现地调运轮胎和蓄电池等进行生产。
装配生产虽说也包括在出口之中，但并不单单指产品的出口，还指与此有关的当地工厂管理、生产工具管理、机械设备管理、进口以及现地调运产品的订货在库管理、质量和组装技术管理等，需要指导的具体业务也就相当多。为此，三菱汽车在每一个技术输出国，都派有专人对这些管理进行短期指导，并且每年还要接纳当地工厂人员来日本研修。1981年7月，三菱汽车与马来西亚政府的合资公司普洛顿恢复生产国民车十年时，派遣员高达120人，而总计有317人从普洛顿公司来日本研修。
三菱汽车为了走向世界，采取了广泛的跨国行业协作战略。1970年以来，三菱汽车一直和克莱斯勒公司保持着密切的关系。1971年，三菱汽车和韩国的现代汽车之间建立了合作关系。三菱汽车不仅积极开展技术转让，还通过北美渠道把现代产的车销售了3万台。1987年9月，三菱汽车还和奔驰制造商建立了合作关系，联合起来探讨进一步发展小型商用车的前景及可行性问题。
在国际合作方面，三菱以与克莱斯勒和奔驰的合作为轴，以印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、泰国、台湾等作为主要投资对象。到了1988年，三菱汽车在28个国家共拥有31个海外办事处，几乎都集中在亚洲地区、特别是所谓的NIESL（新兴工业经济群）国家和地区，其中有12处分布在台湾、韩国、马来西亚、菲律宾、泰国、印度尼西亚等地，加上属于大洋洲的澳大利亚。