像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一。我们大家都知道可口可乐从3A转为3P的故事，所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available）、买得起（Acceptable）、乐得买（Affordable），而所谓3P指的是无处不在（Pervasiveness）、心中首选（Preferece）、物有所值（Price to value）。为什么可口可乐的营销战略要从3A转向3P呢？除了对“消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。
当然，“可口可乐”十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3P导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法，就是阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，“可口可乐”和“百事可乐”称得上是典范，他们通过在产业链上寻求控制点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐”非常有利、于对手非常不利的行业结构：20世纪80年代初，百事和可乐各自拥有20％－30％的灌装厂，到1993年百事公司在美国拥有的灌装厂产量占百事总产量的55.7%，可口可乐拥有的4个灌装厂产量占总产量的70.1%。1986年，百事宣布希望收购七喜，可口可乐于一个月后作出反应，宣布它计划收购Dr Pepper。
很显然，对灌装厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分灌装厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“灌装厂”分装饮料，“两乐”由此就可以控制整个行业的竞争结构。可口可乐与百事可乐之间竞争了几十年，特别是在20世纪80年代以后，竞争几乎进入白热化，但市场份额却各增加了大约10个百分点，与此对应的是，其它所有品牌加起来的市场份额却减少了大约20％。
同洋道理，“两乐”对同行的收购也是为了追求行业的垄断，从而形成对领导者有利的产业格局。到20世纪90年代末，可口可乐占据了43% 的美国市场，百事占据了31％，两者相加是74％，这种产业结构不仅说明了行业领导者最重要的能力是把握竞争与垄断之间的平衡能力，而且说明了一个健康的行业结构同时也是企业之间，特别是行业领导者之间竞争的结果。可口可乐与百事可乐都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免使用价格战手段，避免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免自己掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。
正因为行业领导者能够对行业的产业结构产生很大影响，美国联邦贸易委员会将软饮料行业列为行业监督的重点。在1986年6月，联邦贸易委员会就曾投票反对两项收购计划：百事收购七喜，可口可乐收购Dr Pepper。政府的目的很明确，在竞争与垄断之间，如果说企业会自觉不自觉地偏向垄断的话，那么政府作为制度公正的维护者就要来干涉这种危及竞争的行为。
1-1＞2
从20世纪50年代起，“富士”、“樱花”、爱克发等品牌就纷纷崛起，不断向柯达发起猛烈的进攻。面对这些进攻，柯达不借一切代价进行反攻，才使得霸主宝座不致被人夺走。
富士一直是柯达的最强劲的对手。在第23届洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委筹备人员为赞助费讨价还价时，“富士”主动出击，积极申请参加赞助，甚至把赞助费由400万美元提高到700万美元，使得奥运会上，“富士”大出风头，销量激增，给柯达公司以重创。除此之外，在中国市场上，日本又抢先一步适应中国文化，在胶卷包装上印上中文说明和北京名胜天坛，这比包装上全是英文的柯达胶卷更能打动中国消费者。这些活动一度使柯达总是慢富士半个节拍，处于被动不利的局面。
面临竞争，柯达公司的做法之一是：以眼还眼，以牙还牙。洛杉矶奥运会受挫后，柯达公司决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。1984年8月，柯达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”与富士争霸。当时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达公司只占10%。其症结在于，柯达公司虽在日本做了4年的生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖各地的经销商。
经过周密的计划，柯达公司开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，“富士”在日本国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达公司在日本的成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达公司在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。
在这场商战中柯达的重要变化就是向对手学习。在柯达公司制造部总经理威廉·F·福布尔办公室里，挂着一祯白雪皑皑的雄伟庄严的富土山大幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在柯达公司的实验室里，研究人员有条不紊地对富士胶卷进行分析。一位研究员说：“这叫做‘照搬术’，富士公司怎么改进，我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。”多年来，富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶卷，于是柯达推出“VR-G”系列胶卷，其色彩与富士胶卷同样鲜艳。
另外，广告宣传也是柯达公司竞争的一个重要手段。柯达为了与富土竞争，在广告上投入了大量金钱。在富士准备投入大量资金促进海外销售时，柯达公司投入3倍于富士的资金用于在日本做广告。柯达公司不借重金在日本众多大城市中设置了价值100万美元的当时日本最高的巨型路标。不仅如此，柯达公司还出资赞助参加1988年汉城奥运会的日本代表团，以报1984年洛杉矶蒙羞之仇。同时，柯达公司还早早支付800万美元，以获准使用奥运五环标志，来击退“富士”向印度、中国内地和台湾这些迅速扩大的市场的进攻。为彻底打败富士，柯达公司花费100万美元特地购置了一艘飞艇，装饰上醒目的柯达标志，在日本城市上空整整飞行了3年，还特别挑衅似地在东京“富士”总部的上空来回盘旋，致使日本舆论界纷纷指责富士丢了日本人的脸。为挽回影响，“富士”不得不付出2倍于柯达的代价，专门从欧洲调回富士公司的飞艇，在东京上空作了两个月的飞行。
在开拓国外市场方面，三星所奉行的原则是避免进行独立投资，而是与当地有实力的企业进行合作。在与发展中国家进行经济合作时，三星追求的是长期的和全面的合作。因此，它尽量选择当地优秀企业，大胆转让三星积累多年的技术和经营经验。在投资形式方面，不仅仅局限于在当地组装生产，还开发适合当地经济发展政策的项目，*4*7成互补性国际分工体系。与此同时，三星还积极进行技术转让。同时为了从根本上保证国际竞争力，三星除了在国内进行技术开发以外，还积极利用国外学术力量和研究机关，主要是与美国和日本家电、计算机、信息通讯、半导体等部门进行合作研究开发。
在今天汽车业全球化的重组中，财大气粗一方出巨资兼并收购另一方成为重要模式，如戴姆勒并购克莱斯勒，大众并购劳斯莱斯，福特并购VOLVO，雷诺并购日产。而通用汽车公司则选择了另一种模式：联盟。
瓦格纳说，联盟是一种1＋1＞2的战略。“最明显的原因是为了增长，联盟远比我们单独开展业务进展更快，在新兴市场（比如中国）尤其如此；其次，这是一种效益更佳的双赢投资方式。数十亿美元用于收购，可以把钱直接投在急需的项目上；另外，坦率地说，联盟也是某些伙伴惟一愿意采取的方式。他们愿意有一个强有力的兄长，而不愿意被吞并，寄人篱下；还有很重要的一点，是能把企业文化冲突降到最低点。保留伙伴企业独立的管理层，发挥他们的才智；减少员工的顾虑，使他们安心工作；减少政治、社会、文化的碰撞。顺便说，我们不是惟一这么做的。在网络界成功的‘联盟’模式比比皆是。”
联盟，已经使“通用网络”涵盖了世界汽车销售量的24%，同时使通用成功地进入了新的技术领域。比如菲亚特和五十铃的柴油发动机、富士重工的四轮驱动和CVT技术、菲亚特和铃木的微型轿车、绅宝的涡轮增压技术、五十铃的商用车。
在“联盟”中通用有两个十分形象的原则：“只有当合作双方都想跳舞时才跳舞”；“并不是所有的双赢都要基于五五开的股份比例”。
让价策略是许多厂商为了达到促进销售的目的，对购买者做出的价格让步。具体做法有多种多样。像创建于1929年的上海协大祥绸布店，在当时的棉布零售商使用虚尺，一尺给九寸五或九寸八时，他们则一开始就使用足尺，并且每尺加放一寸。使得顾客不再担心买回去布不够而做不成衣服了。协大祥绸布店使用足尺，但其售价还是同其他商店一样，即实际销售价比同行要便宜1／10以上，也就是实行“实物让价求薄利”，“足尺加一”的策略。这样，从创建时一个仅有1200匹白细布的小布店到上海解放时，就已发展成为全行业生意最兴隆的大型布店，销售额占全市棉布零售总额的18％，利润总额折合白细布50万匹，是创业资本的400倍。