这是一个大家都很熟悉的经典故事。河蚌与鹬鸟的斗争结果就是双双被捕，在强手第三者渔人面前它们谁也不肯退让，更不用说相互合作，逃出渔人的手掌，所以等待它们的只能是死亡。商战中也是如此。在现代市场经济条件下，单个企业要想进入新的市场，不仅需要巨额的投资，而且可能遇到许多意想不到的限制。此时，走合作之路，你会更容易成功，何乐而不为？在一次记者招待会上，苹果公司总裁约翰·斯特立和IBM公司经理库赫勒签订了他们的结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密，这一情景曾震惊整个世界。学会从竞争走到竞和，就会使疲于奔命的企业现状柳暗花明。
飞利浦和索尼是消费品电子行业中的主要竞争对手，但他们在CD的发明和市场化上却成功地合作了一回。
录像机的出现，无疑是对影碟技术泼了一盆冷水。但是大众对CD的兴趣倒渐成气候，于是电子业界又转向发展CD。飞利浦虽然已有CD原型，却难保竞争中的领先地位，因为一旦索尼把数码技术和光碟两者结合在一起，飞利浦可能就要跟在索尼后面苦苦追赶了。
在飞利浦内部，大概要属欧腾最了解为什么消费型电子产品一定要取得标准规格。如果有10家公司分别投资研究一项新技术，结果推出10个差不多的原型，但是这10种规格可能会有一大堆技术细节无法完全相容。要是这些原型的发明人不去化解这些差异，那么整个市场，从制造商到消费者，就要作选择了。经过市场从10种规格里挑选之后，就会产生9个输家、一个赢家，有时候连一个赢家也没有。
飞利浦在20世纪60年代发明录音磁带时，就差一点遭遇这种危机。是欧腾大胆提议，让其他厂商免费享有飞利浦录音带的专利，从而免除了一场为求独占的竞争。当时，所有的公司都很欢迎这项提议，因为他们不必继续为了研究开发而花钱，也不必费力追赶飞利浦的技术。飞利浦的磁带从此和任何一家厂商出产的磁带都能相容，一场竞争就此解除。欧腾明白，他必须把飞利浦的CD推广为标准规格。但他只不过是个小小的部门主管，没有权力替代飞利浦作决定。
负责CD开发的范戴克解决了这个难题。首先，范戴克力主飞利浦进入CD开发和市场领域，其后是寻找一家合作伙伴，签订CD技术开发协议，共同形成CD标准规格。
至于该选哪家日本公司合作，倒不是难题。规模最大、实力最强的消费电子产品公司松下和JVC站在同一阵线上，因为JVC已经开发出光碟技术；而索尼享有良好的品质声誉和行销势力，所以范戴克比较属意索尼，而且他与索尼董事长盛田昭夫是朋友。他知道盛田一旦相信某个产品的潜力，就会为这个产品赴汤蹈火，希望把产品纳为己有。但他不敢直接找盛田摊牌，因为如果他让索尼知道，飞利浦没有索尼成不了事的话，那他连一点谈判的筹码都没有了。
范戴克十分清楚，索尼有什么优势。除了索尼的声望和盛田的热情外，索尼的数字编码技术也很强，尤其是数字校误技术，这是使CD音质纯净的关键。至于其他技术（包括电子、光学技术及缩小碟片的技术）都是飞利浦发展出来的。这次，欧洲公司好不容易在技术上占了的优势，范戴克可不想因为下错一步棋把主控权拱手让人。
如果直接打电话给盛田，一定会酿成大错。因此，范戴克玩了一点禅学的游戏，他用不去拜访盛田的方法来拜访盛田。经过精心的准备和巧妙的安排，范戴克消除了与盛田之间的竞争对立，打破了CD标准化的僵局。后来又接二连三举行讨论会议。此后，飞利浦终于可以大大方方，派个技术代表团去日本展示技术、寻找合伙人，再也不必畏首畏尾了。
这个代表团把他们的CD唱机（里面还是塞满了一大堆半导体、电阻器、电路和电线）展示给索尼和松下看，两家公司颇为心动，只是还没下定决心。但范戴克的友好行动已经奏效，与索尼签约只是迟早的问题。
1979年，飞利浦又先发制人，以传统的推销方式，向国际新闻界揭开CD音响系统的面纱，将之推入市场。几个月后，索尼就加入了飞利浦的阵营。当时，飞利浦在铺着白色桌巾的陈列桌上，摆着一只外观与小型录音机极为相似的盒子，飞利浦的示范人员把一片闪闪发亮的小型光碟轻轻滑进盒子，桌巾下面摆的是早先那堆体积有一立方米的电子零件，但在开放参观以前，已被小心地藏好了。飞利浦的领队卡洛索解释道，利用这种“伎俩”是商场上的家常便饭：“对所有将来要调整和缩小的电子零件，我们都依此方式处理。我们希望让参观的商业人士知道这套系统可以小到什么程度，所以干脆把迟早要调整的东西放在桌子下。”
理论上，有10家日本公司角逐CD标准规格的竞赛，外加飞利浦和德律风根、但事实上，是飞利浦和索尼合围对抗JVC，后者也是以生产超高品质的电子消费品著称，而且备受敬重。当时JVC的工程师做的AHD碟片，其资讯密度（即沟纹数目）已经高于飞利浦和索尼所合制的CD。而且许多工业专家认为，AHD的音质比较好。此外，JVC与松下的关系也对JVC大有益处。
由于JVC是相当强劲的对手，因此索尼和飞利浦必须赶在1980年5月展示CD。这是很大的压力，因为当时剩下的时间还不到一年。每次举行标准化讨论会，双方通常各有八九位工程师参加。两队人马一见面，总要讨论几个小时，甚至几天，会议室中荷兰文、日文穿插，工程术语也此起彼落。大家希望巨细无遗，所以每位工程师纷纷贡献所长。
这期间工程师的工作都很公开，合作也很密切；两家公司共享技术资讯，开放曾为机密的技术。一旦获知对方的设计，就加以发展与测试。卡洛索说：“索尼有提案，我们也有提案，我们会审查彼此的提案，然后比较各种方法的优势。”大家同意，所有和标准规格有关的专利权都要有两家公司发明人的署名。
为了建立标准规格，飞利浦让索尼分享了许多技术的优势。如果飞利浦没有提供对索尼的技术协助，索尼就得拼命追赶飞利浦，虽然起先是飞利浦的技术领先，但最后，两家的贡献各占一半。如果单打独斗的话，两家公司都需要多花几年的时间，才能得到相同的成果。
1980年5月，日本通产省召开了关键会议，当时索尼与飞利浦的工程师尚未完成他们的工作，但他们的展示仍然发挥了很大的作用，终使制定唱片标准规格的通产省放弃JVC的AHD，转而支持CD，飞利浦和索尼就这样静悄悄地获胜。
一句话点评：从竞争走向竞和是经济全球化的选择。
皆大欢喜
将企业的文化理念当成“竞争的工具”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在关于企业持续发展的四个问题中，称上述这些内容为“思想底线”。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？
近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是“可口可乐”、“百事可乐”等十来家。以20世纪90年代的美国市场为例，可乐和百事共同占有73％的软饮料市场，最大的 6个公司可口可乐、百事、七喜、卡德伯里·施韦普斯、皇冠和A&；W品牌联合占有市场份额的89％。这批消费类“百年老店”，其成功都依赖于一种战略性的把握能力——懂得如何平衡竞争与垄断。
“可口可乐”在它的“承诺”中，清楚地表明了这一点：可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋。由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”所以，无论是在20世纪70～80年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值，还是在21世纪强调全球化扩张中的3L（做本土员工“Local employer”，投资本土经济“Local economies”，做本土公民“Local citizen”），所有这些都可以包容在它不变的理念之下。
持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对价值链和产业链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。