功过相抵，容易造成特权。有的人因为做出了成绩，或立有功勋而得到一官半职，如果功过可以相抵，那么各级官吏必享首惠，又加上大权在握，官官相护，官僚特权必然更加肆无忌惮，法律、制度、规章在他们面前也必然荡然无存。所以，要做到功过不相抵，必须：
功过分明，各施赏罚。若有大功于前，按律行赏；又有大过于后，按律施惩。一个大功臣杀害无辜的人和一个地痞无赖杀害无辜的人，应该用同一条法律制裁，而不应考虑昔日的功劳，杀人偿命，自古而然。反之，若有大过在前，理应施以惩罚，又有大功于后，也应按律行赏。
在法律面前人人平等，在纪律面前一视同仁，以这样的原则来用人，老板不因个人情感而行赏罚，赏罚分明，事半功倍。
老板对人才的态度，不能违背宽猛兼施，恩威并用，综核名实，信赏必罚这个原则。对于事业与功绩，着重在严责任，勤考核。
惩罚要稳、准、狠。意大利著名思想家和哲学家马基雅维里曾写过《霸术》一书，书中告诫老板们认为，最好是一上台便来一个下马威，而好事要一点一点地去做。
要稳。采用强硬手段惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于惩罚对惩罚者本身，有时这个人有良好的人际关系；有时掌握着关键技术信息；有时有着强硬的后台。拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。
要准。批评、惩罚要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取一针见血。有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时痛下杀手。切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大作。这样才会做到让受罚人口服心服，有苦认为不出；也才会真正让众人引以为戒。
要狠。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹豫不定反复无常，拖沓累赘。杰出老板的经验是，一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。这样做，是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。
五、利用感情
《三国演义》或《水浒传》之类的小认为，有类似的情节：一员大将骁勇善战，忠心耿耿，却不幸在一次战斗中失败，被对方俘获。当他被五花大绑推到堂上，正准备从容就义之时，对方高明的老板一见，忙亲自上前松绑，口称英雄，恩礼有加。结果会怎样？不用认为，多数英雄也都感谢知遇之恩，以求今后以死相报了。这正是威吓与思礼相互结合运用的妙处。
无论是在工作上、家庭中还是其他方面，只要心不在焉，事情就很难成功；只有全心全意地付出全部身心，工作才能做好。老板们在工作过程中，应学会利用情感联络人心。
美国旅游公司总裁哈尔罗森·勃罗斯曾认为，最高水平的服务发自内心。一个企业只有赢得了员工的心，才能提供最佳服务。老板赢得了人心，员工的激情就会自觉产生，他们也就能体会到挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。心理学家认为，你不必管理自觉的人，如果他们的心投入了，做任何工作都会有动力。
职员能否全身心地投入工作，是事业成功的关键之一。老板抓住了职员的心，也就抓住了一群活生生的人。
老板可以分为两种类型。有些是严厉分子，他们依靠高声、粗暴的咆哮来驱使人们工作，然后以威严来激励部属。而大多数的老板，要求虽然一样，但把他们的严厉融化在认为理、分析及幽默感中。他们也希望自己的命令能畅行无阻，但他们却不是严厉分子。他们能体会到自己接触的是人，因此采取直截了当、完全人性化的方法认为，喂，他们有工作要做，让他们快做吧！
保罗·盖蒂是西方首屈一指的石油大亨，他把大部分的时间花在油田里和他的雇员一起工作。有一次发生的偶然事件，虽然其本身不太重要，却让盖蒂认识到，和员工建立良好的关系多么重要。
这天，盖蒂在油井工地上注意到一个名叫汉克的搬运工动作懒散，他生气地骂起来，你在干什么？振作起来，笨蛋！骂完之后，他还咆哮一声。好的，老板。汉克平静地回答道。不过，他还是奇怪地看了盖蒂一眼。这让盖蒂莫名其妙。不一会儿，他了解到汉克有手伤。汉克本来可以回去接受治疗，但他因为不愿让工友和老板失望，于是留了下来。得知这个情况后，盖蒂走到汉克身旁，认为，抱歉！我刚才不应该发火。我开车送你进城去找个医生看看你的伤手。听到老板这句话，汉克和他的伙伴久久地瞪着盖蒂，然后他们笑了。
从表面上看，这件小事没有多大意义，然而它却是有着高度价值的管理秘诀。盖蒂身为老板，未事先查明真相便乱发脾气犯下错误，使员工产生了抵触情绪，造成生产效率下降，在所难免。幸好，盖蒂一等发现了过错，便立即真诚地道歉，而且提出合理的、适当的补救方法，这样，马上又重新建立了良好的关系。
好的和有效率的老板与员工之间的关系建筑在并不复杂的基础上。如果公司成天暮气沉沉，各成员之间鸡犬之声相闻，老死不相往来，如何能激发员工的热情钟爱企业呢？如果公司不能激发快乐气氛和振奋精神，又怎么能使员工全心全意地工作呢？有人问比尔·盖茨，如果让他重新开始，他会去哪家公司上班？盖茨没有直接回答这个问题，而只是谈了使人高兴和令人感到工作有趣的重要性。为了吸引和留住那些最好的职员并激发他们的工作激情，老板们需要在工作场所营造一种振奋精神和令人愉快的氛围。
家庭是社会的细胞，稳定家庭对工作有很大促进作用。一份调查报告中认为，有90％的高层老板将工作带回家去做，他们呼吁要更好地注意兼顾员工们的工作和家庭，否则，企业有可能失去一些人才。
由于社会竞争越来越激烈，人们生存的压力也越来越大，在日本，许多人因过度劳累而猝死在工作岗位上。这种现象的发生，就是日本政府和企业老板未能协调好员工工作和生活需要之间的平衡。要赢得职员的心，就必须采取积极的方法兼顾他们的工作和家庭。
高效能生活最主要的、也是惟一的因素是平衡，平衡工作做得越好，效能、热诚和创造力也就越大。
善解人意，是衡量老板是否从心理上打动员工的一个重要方面，惟其如此，老板才能深人员工的心灵深处，真真切切地把员工当做人来任用，力戒把员工当作机器人摆置。惟有善解人意，才能用人至深。
作为老板，你到底对自己的员工认识有多深？即使曾在同一单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目，尤其自己的员工对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解，所以，一位老板对他的部属未能有充分的了解，实在不是意外的事。作为老板，应时刻不忘提醒自己对部属毫无所知，怀有这种态度，才能不忘处处观察部属的言行举止，才能真正了解他。
一个老板，常为了不能知悉部属而伤透脑筋。士为知己者死，充分了解部属，成为他的知己，可使部属为公司尽全力。如果老板能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的老板。
三国时，东吴孙策、孙权兄弟用人，有十分高明之处。孙策活捉了太史慈后，亲自为他松绑认为，你是青州的名士，只是跟随的主人不适合你自己，我现在是你的知己，你不必担心在我这里不如意。张昭担任长史时，北方士大夫来信认为了许多赞美张昭的话，孙策听到这些话后，高兴地认为，管仲担任齐国丞相的时候，使齐国完成了霸业；而今张昭这样的贤能之士，我用了他，他建立的功名不也有我的一份吗？正由于孙策善于用人，与文武百官情投意合，才招揽了许多人才。
孙策死后，孙权继承了东吴王位。孙权对大将军甘宁的粗暴脾气非常恼火，吕蒙劝他认为，难得有甘宁这样善战的大将！孙权从此以后善待甘宁。刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，认为诸葛谨（诸葛亮家兄，字子渝）暗暗派人前往蜀国，孙权却认为，我和子渝有生死之交，他不会负我，就像我不负他一样。
孙权任吴王时，从不袒护自己的过失。有一次，他准备派张弥、许晏乘船从东海北上至辽东，去招抚加封公孙渊。张昭竭力劝阻，孙权听不进去。后来，派去的张弥、许晏二人果然被公孙渊杀害。孙权自感惭愧，亲自登门向张昭道歉。过了好久，张昭才由儿子扶着出门相见。孙权请他上车，一同回宫。回宫后，孙权向张昭承认了自己的错误。
孙氏兄弟的用人之道就是：引为知己，以诚相见，以意气相感。
六、解决矛盾
当员工之间出现矛盾时，处理这种矛盾，是足显老板管理水平的。处理得好，化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾终会导致白热化。到此程度，老板也就很棘手。以下是妥善处理矛盾的几个方法。
当两名员工出现摩擦，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。不妨也来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先一跳三尺，处理起来会显然不太合适，效果也不好。
当双方因公事而发生龃龊时，官司打到你的眼前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰。此时问话，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场战争，双方可能由于谁最先认为一句话，而争论不休。到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节问题，也委实难以证明谁是谁非。不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别约见。单独约见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下功夫。
事情往往是公认为公有理，婆认为婆有理，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁认为的对。但是非还是要由你断定的。当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开认为谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在甲方这边，显然甲方觉得有了支持气焰大涨，而乙方则会觉得你偏袒甲方。你不妨这么认为，事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了。关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。相信经过几天的冷静，双方都有所收敛。你这么认为，双方有了台阶下，互相认个错，也就一了百了。
如果你的公司是新旧合并的，而你作为新公司的老板，切忌不要有嫡系观念。即使你不如此，也很容易出现新旧两派之争。这种矛盾较之两个人之间的矛盾，影响更大，危害也更大。因为双方势力都很强，都有自己的固定成员，双方容易形成对峙状态，使公司利益受损。
作为老板的你处在这种关系中要善于迎合双方心理，做到不维护任何一方，更不能有嫡系观念。要在公司成立的第一天就讲明，现在我们是一家人，愿双方通力合作，为新公司的发展做贡献。要时刻注意加强他们的公司意识，作为新公司的一个成员，而不是先前公司的职员。
如果双方出现了矛盾，则定要圆满解决。可分别向两方了解情况，采取非官方的态度，跟双方谈心，此时决不能像处理两个人的矛盾那样过于正式。交谈中旁敲侧击地了解双方的矛盾所在，要善于听别人发牢骚，找出双方争议的关键所在，然后才进一步实行改善行动。不妨把过失揽到自己身上，这些问题都怪我事先没考虑清楚，以致于造成今天的局面，今后一定注意。另外希望双方破除‘门户之见’，以后互相体谅，为公司大业共同献计献策。这样认为一些无关大局的话，把错揽在自己身上，双方也就没有什么怨言了，此乃模糊处理。
不过有时公平的确很难做到，有人认为世间没有绝对公平，认为来也对，人们不可能不受主观的影响。当你实在不能端平，或不可能端平时，我们不妨退一步。也许退一步海阔天空。
法律上有一种制度叫做回避。指执法人员由于某种原因不便参与该案的审判时，主动或经人申请退出这种案件的审理、调查工作。我们不妨借用一下，实在不行了，就回避。回避不意味着退缩，它本身就是一种公平。从某种意义上认为，你回避了更能显示你的公平。
谁是谁非，你不去过问，而由别人处理。这并不是要老板们学会推卸责任，而是对一些不可解决的问题进行处理的一种不得已之计。如果你的一位非常得力的员工与你有近亲关系的员工发生争执，你不妨把这件事交给副手去处理，自己不要去过问。这样做对公私双方都不无裨益，对公，有利于保护你的得力手下，对单位当然有好处，同时也树立了自己的威信，从而赢得了员工信任；于私则有利于你们的微妙关系。此可谓一石双鸟，何乐而不为呢？