他带来4名助手和3个装满了有关公司及其生产的资料和分析材料的手提箱，在赶赴分公司之前的两小时之内才通知公司的管理部门，一到便立即召集4O名高层经理开会。会上，他简要地概括了他对公司现状的分析意见，他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向，他明确指出公司目前的经营行为很不令人满意。接下来，他当场解雇了4名高层经理并限令他们两小时之内离开公司；他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布他的助手将安排他与公司每位经理会晤，从第二天早上7点开始。这样，60分钟的会议结束了。
在随后的关键的6个月中，那些留在公司的人积极与他合作。
这是以快刀斩乱麻，坚决果断采用强硬手段解决问题的一个成功范例。这个经理为扭转公司局面而采取了极端措施，他的强权统治可能导致他手下经理们的集体辞职，而使公司瓦解。但他仍然那样做了，因为他觉得除此以外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候，使用认为服的方法太费时间，而且如果人们不听从劝认为，认为服的方法将完全失效。
一些在老板工作上感到顺手的老板并不常用以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。无论手段多么高妙，高压统治最终还会招致他人的抵制和报复，极端手段是在极端的情形下采取的。
二、适当授权
授权要适当，对员工的授权既不能太轻，也不能太重。太轻，就无法充分激发员工积极性，员工很难尽职尽责；太重，又会形成大权旁落的现象，局面难以收拾。员工的权力一旦超出了合理范围，制度法规就无法顺利贯彻执行。
适当授权，不能超负荷授权，要根据员工的承受能力授权。授权者应该向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。所授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的范围。授权如果没有明确的目标职责，被授权者在工作中就会找不着北，无所适从，整个组织就会失去战斗力，甚至出现混乱。有的权力尽管很轻，但也不能把许许多多权力一股脑儿全部下放，弄得员工顾此失彼，手足无措。
适当授权，还要视组织大小、任务轻重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的多授权。反之，则少授权。
老板授人以权，必然能使此人的才能得到充分发挥，而授权者所借用的正是这种才能。
丽晶酒店享有盛誉的不只是全球众多的连锁旅馆，更因为它一流的服务品质。同时，丽晶酒店还有一项为人津津乐道的策略运作。比如，某位顾客住进一家丽晶酒店，发生了令他不满意的事情，不论是房间里的小酒吧不断散发的臭味还是其他因素，只要他探出头对走廊上的服务员发出抱怨，就会得到这样的回应：不论他是对哪一位服务员提出抱怨过程，都会是一样的，每一位旅馆的工作人员都可以像老板那样去处理他的抱怨。
丽晶酒店的经营理念是，让人人成为老板。在丽晶酒店，工作人员做事时不需要向老板请示，不必请教经理，也不必翻阅工作守则，他们直接分辨问题，用适当的方式加以处理。他们每个人都拥有一笔酒店提供的预算授权他们做这样的工作，这笔不少于500美元的预算可以立即启用，不需要开支票，马上就可以补偿顾客的抱怨。
另外，如果酒店中小酒吧很脏，他们会立即派人来清理，倒一杯表示敬意的酒，然后免费赠送一听饮料，旁边再摆上一盘水果，补偿对顾客造成的不便。
像丽晶酒店这样的员工就是经过授权的，目的在于让事情顺利解决。这种做法将员工视为解决问题的锁钥，要求员工不只是做好自己份内的工作，还必须自己决定要用哪一种方式把工作做好。
授权不只是单纯的表面行动，更要引发个人的责任感，让事情做得好且做得正确。
杰克·韦尔奇对授权有深刻的认识，他认为，过去，我们的管理人员习惯于对员工指手划脚，指示他们做这做那。‘听话’的员工们按时按量地完成任务，但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后，情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是我们的员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。
授权，是事业成功的一条途径。它能使每个员工都感到自己受重视、被信任，进而使他们的责任心和参与感迸发出来。这样整个团体就能同心合作，人人都能发挥专长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
授权作为一种老板艺术，有许多授权技巧。
带责授权。授权要明确员工的责任，这就是带责授权。明确地将权与责同时授予员工，既可以促使员工完成工作，又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让员工正确行使自己的职权，更好地实现授权目的。老板带责授权时，要注意不授出最终权力和责任。作为老板当然要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向等，决不可轻易授权。也就是松下认为的，大事和小事由我处理。不大不小的事可以安排让别人做。
另外，如要把同一方面或系统的工作，向两个或两个以上人员授权，记住，后果责任要落在其中一个人身上，让其中领受较高权力的那个人承担后果责任。这样可使员工各司其职，各守其位，各负其责，避免发生争功倭过和扯皮。
保留控制权。授权既要适当，又要可控。权力管理的核心之一正是控制。正确的授权，不是放任不管，而是保留某种控制权。通过这种控制权，把老板与员工有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表现在两个方面：一方面，老板握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由老板灵活掌握；另一方面，虽然授权应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大也能缩小。
美国通用电气公司在不同的时期，采用过不同的权力管理方式。1971年，他们在原有的事业部内设立了战略事业单位。这种战略事业单位是一个独立的组织部门，拥有较大的权力。在事业部内它可以挑选某些产品进行单独管理，可以制定有关产品、销售、设备和组织的战略计划。它既可以与集团组织平起平坐，又可以拥有相当于分部的权力。7年后，公司又实行执行部制，在原先事业部的基础上又加了一级管理，等于是向下收回了一些权力。在这里，公司最高老板层牢牢把握着控制权。
坚持信任原则。授权前，老板先全面了解和考察将被授权的员工，看他是否适合担负这一职权。考察的方式多种多样，既可以让他当助理或其他代理职务，试用一段时间，以便观察了解。然后再决定是否可以授权，避免出现授权后不合适的情况，造成不必要的损失。经考察认为可以信任者，则确认可以。一旦放心使用相信员工，就不要零零碎碎地授权，可以一次授予的权力，一次就援下去。
干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。老板应充分信任他们。授权之后放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行必要的老板和检查，不要去指手划脚，随意干涉。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有老板信任员工，员工才会信任老板，并产生一种向心力，使老板和被老板和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
授权与信任密切相关。一个老板如果不相信员工，那么就很难授权于员工，即使授权了，也形同虚设。有的老板一方面授权于员工，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎伐庖，包办员工的工作；越权指挥，给中层老板造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉员工的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑员工等等。凡此种种，都会挫伤员工的积极性，不利于员工进行创造性的工作。
集中指挥权。授权的目的是为了让员工分担更多的责任。授权后，老板尽力发挥自身的统帅综合才能，协调各方面力量，保证各部分的发展更好地服从于全局目标。老板要把最大限度地向员工授权与保证指挥全局的权力统一起来，严禁把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。否则，老板就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失责。高明的管理能做到大权独揽，小权分散，不离原则。处理大权与小权、集权与分权的关系，显示出主管人员授权水平的高低。
定期考核。主管人员在权力授出后，还要留心定期对员工进行考核，对员工的用权。情况做出实事求是、恰如其分的评价，并与员工的各种利益紧密联系起来。考核不能急于求成，也不能求全责备。要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考核既要看到近期的业绩，又要看远期的业绩；既要看整体，还要看局部。不能肯定近期得实惠、长远招灾祸的工作，这是短期的行为。工作有失误，只要不是员工故意为之，就要耐心帮助员工纠正改过。