——留人
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。一个老板再神通广大，也有玩不转的地方；要想让事业发达，买卖兴隆，没有得力的人才相助，是难以成功的。因此一个成功的老板，不但要有横刀跃马、驰骋沙场的将才，也要有知人善任、统率三军的帅才。集众人之所长，依靠众人的智慧、力量，才能成就大业。
§§§第一节投资的第一要务
——人比资产更重要
美国著名的女老板玛丽·凯在她根据自己几十年管理经验写成的《经理成功之路》一书中曾这样写道，人比资产更重要。美国通用汽车公司前总经理斯隆甚至夸出这样的海口，把我的资产拿走吧，但是要把我公司的人才留下，5年后我将使拿走的一切失而复得。
企业与企业之间的竞争，归根到底还是人才的竞争。只要有人才，有能人相助，我们便能学会原来不会的东西，做到原来做不到的事情。
成功的老板，身边总有几员得力大将，有心腹、亲信之人。这些人更能做到对老板的忠心耿耿，甘苦与共。春秋时晋公子重耳，由于受到国君迫害，不得不逃亡他国。跟从他一起逃亡的，就有魏双、狐堰等一批大臣。有一天他们逃到卫国，卫国公却待他们十分傲慢。卫国有个大臣叫僖负羁，他的妻子对他认为，我看晋公子身边的人，都有将相之才，将来普公子必然复国，当上国君。僖负羁因此善待重耳一行，重耳后来果然复国，是为晋文公。因此，仁君明主都离不开才华出众的将相的辅佐。
老板最重要和最宝贵的财富就是人才，有了人才，就等于有了新技术、新产品，有了事业的创造力和革新精神，有了事业的生存竞争能力和经济效益。谁拥有最多最好的人才，谁就会在竞争的道路上跑得最快。人才是事业最重要的资本，是现代管理者的价值观念。
美国麦肯塞公司前主任鲍罗恩曾经这样认为，成功的老板总是用最简单的方法管理着最复杂的机构。第一，他们把人看作是组织的成员而不是雇员；第二，他们采用分工价值，而不使用严格的程序和控制来指导工作；第三，他们把‘远大思想’观点置于企业策略之中；第四，他们乐于听取所有人意见。如果将鲍罗恩的观点再做进一步概括，就是：成功的企业在经营和生产中贯彻以人为本的精神，使企业中的每个员工都把自己当成企业的主人。
对于人才，有两种基本态度。一种是妒贤嫉能。持这种态度的人，尤其在看到别人比自己能力强的时候，心里就不舒服，总要想方设法压制人才，甚至不择手段地加以迫害。有人告诫认为，如果在这种人的老板下工作，想要保住饭碗的话，千万不要表现得比他能干，否则，离卷铺盖走人的时间就不远了。当然，这里也不是他成就事业的地方，走，也可能是上策。
另一种是尊重人才。持这种态度的人，视人才为宝中宝，求才心切，能够惜才、护才、用才。他不把人才与自己作比较，而把人才与事业作比较。事业需要人才，人才也需要事业，靠人才发展事业。
唐朝盛世，与尊重人才不无关系。唐太宗李世民，在开创大唐帝国的事业中，团结、任用了许多人才。西周时代，代行天子大权的周公，权势极大，但他求贤若渴，只要有人才求见，他立即接见，哪怕正在洗头，正在吃饭，也要握住头发，把嘴里的饭吐出来，去接见来人，生怕怠慢了人才。
三国时期的风云人物曹操尊重人才是很著名的。在曹操的事业中正是采取了大胆启用降将之才，借他山之石以攻玉的博大襟怀的大人才观的战术，使他在任何困境和厄运中能化险为夷。事实也充分证明了这一点，除了尊重许攸外，曹操重观魏仲也让人刮目相看。曹操最初推举魏仲为孝廉，魏仲后来却参加了叛乱，曹操把他俘获后，因重其才又委之以河内太守，致使魏仲感恩戴德，在以后管理整个河北军政大事中立下功劳。官渡之战中，曹操俘获了袁绍许多部下，曹操不仅不杀他们，还极力收揽、拉拢，甚至为他们开脱或隐藏罪过，尽量安抚。曹操和袁绍相比，二人都有在天下纷扰、意欲独霸一方的相似的背景，袁绍一败涂地，曹操却赢得人心而告成大功，为魏国的建立打下了基础。
新中国的开国老板，中国共产党的伟大老板人******也十分尊重人才。他与李四光、钱学森、钱三强、杨振宁、李政道、周培源、茅以升、谈家桢、竺可桢等著名科学家都有较深的交往，与科学家交朋友，拜科学家为老师。毛主席曾经请钱三强讲授核物理学的知识，并观看核探测仪器的实验表演；他向李四光求教，你那个‘山字型’构造是怎么回事，你能不能给讲一讲？李四光给他讲了在力的作用下大地形成的山字型构造是怎么回事，毛主席非常感兴趣；他多次会见钱学森，认真听取关于发展火箭、导弹的意见；他称赞茅以升不但是科学家，而且也是文学家。
选准一个人，救活一个厂；选准一批人，兴旺一大片。轻视人才，只会随波逐流。事业成功的背后是人才资源的配置和组合，尊重人才，是这个时代的主旋律。
伟大的老板人——真正成功的人，高居前1%的人——都有一个共同之处，他们知道获得和留住好手是老板最重要的任务。
人才难免有这样或那样的缺点，因此老板用人不能因为人才一点的缺陷而将其忽略，或将其打人冷宫，或拒之门外。是金子就让它发光，是人才就让它发挥作用，这是一条起码的用人原则。
南宋时，兵马大元帅张俊无意走到后花园，看见一个老兵在太阳底下呼呼睡大觉，张俊心想，眼下国泰民安，部队枪支入库，马放南山，士兵也无所事事，怎样才能让他们有点活干，不致浪费人力资源呢？
张俊用手碰醒了老兵，问道，你为什么这么喜欢睡觉？老兵一见是元帅大人，赶紧站起来回答道，不是我喜欢睡觉，而是眼下无事可做。张俊问道，你会做什么事呢？老兵回答，各种事都会做一点，最在行的当是经商。对于经商，张俊是门外汉，他只知道经商需要投资资金，便问老兵认为，如果做一次生意，需要多大投资？老兵认为，无本难求利，小本求小利，大本求大利。元帅，如果经商是为了您一家花销，一万钱足够，倘是为了补充军饷，钱越多越好。
张俊寻思，太平年间军队无事，军饷也是一笔大花销，眼下有这样的人才会经商，何不让他才尽其用呢？于是他让老兵带几个人去经商，果然，这名老兵为筹备军饷立下了大功。
人才的成绩和干劲、斗志是成正比的。充满昂扬斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。这其中自然能看出干部的作用，一个好干部通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，也会愈发努力，激发出潜力。这等于是在无形之中提高了员工员工的工作能力。
然而，在一个没有干劲的单位里，则会出现与上述局面相反的情形。那里的人们争先恐后地把失败归罪于他人，根本谈不上配合。无论什么样的批评，即使是极其善意的，也不会被虚心接受，更没有人会对此进行认真思考。在这种氛围之下，人才怎么可能得到成长呢？只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。
要想管好人、带好人，建设一支活力充沛的队伍，就必须卓有成效地激发员工的潜能和干劲，使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。
人的干劲和潜能是无限的，只要环境条件适宜，员工的才能自然生根发芽、开花结果，取得更大的成绩，促进自身改变，变成更加理想的人才。要使管理工作进入自动化快车道，只有一个办法——领与导，这将完全取决于老板如何将员工渴望成功的动机诱导出来。
§§§第二节把蛋糕做大
——合理化的人事体制
李嘉诚认为，要吸引及维持好的员工，要给他们好的待遇及前途，及有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，这是一定要有的，不管怎么样，都要有个制度，不能山高皇帝远。否则，一个好人也会变坏。
在对儒家思想的运用上，他吸收了宽厚为怀的仁爱思想，并与西方的民主自由思想整合。例如，日本的一些企业，在新员工报到的第一天，通常要做埋骨公司之类的宣誓。李嘉诚从不苛求员工做出终身效力的保证，他是通过一些对员工有益的事，让员工觉得公司值得效力终身。所以，在长实的发展过程中，并非没有跳槽的，但公司行政人员十分稳定，流失率极低，可以认为微乎其微。
李嘉诚对员工既宽厚，又严厉。长实的员工道，如果哪个员工做了错事，李先生必批评不可，不是小小的责备，而是大大的责骂。他急起来，恼起来时，半夜三更挂电话到员工家，骂个狗血淋头的也有。
李嘉诚的骂，不是喜怒无常的乱骂，总是骂到实处。当然，也有骂错之时。一旦骂错了人，他也会知错就改。往往在他冷静后，便会向被批评者赔礼道歉，认为明道理。
一般而言，在长实公司，越为李嘉诚看好的职员，所挨的批评越多、越严厉。他们经受过李嘉诚一段时期的锤打之后，通常又能升职和加薪。
汇集中西方文化精粹的李嘉诚既有重情义、讲仁德的一面，又有拼强手、抢先机的另一面，这种中西融合的经营方式和理念，在很多老板中并不多见。
在李氏王国的管理上，李嘉诚曾多次声称，他素来不主张古老的家族性统治，而更看重西方公众公司的那一套，即公司首脑由董事股东选举产生，而非父传子承，这样方可保持活力。他认为，如果他的儿子不行，不会考虑让他们接班。只要事业能发展，他不会在乎是家庭内还是家族外的人执掌大权。
按照中国的传统观念，子承父业乃天经地义。李嘉诚的观念分明已经超越了时空和民族，充分显示出他冷静而又理智的一面。确实，商场来不得半点感情用事，将家族事业发扬光大，这才是最重要的。相比之下，谁来主管并不重要。
李嘉诚常认为，惟亲是用，必损事业。
惟亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对外人不信任。这样一来，必定会严重挫伤外人的积极性，不利于事业的发展。
20世纪80年代，内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友，想来李嘉诚的公司做事，都遭到他委婉拒绝。
在长实系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾，都是靠自己打拼。
对此，李嘉诚认为，我老是在认为一句话，亲人并不一定就是亲信。一个人你要跟他相处，日子久了，你觉得他的思路跟你一样是正面的，那你就应该可以信任他；你交给他的每一项重要工作，他都会做，这个人就可以做你的亲信。
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚认为，任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。
在人才使用和管理上，李嘉诚确有高人一筹的眼光和胸襟。
家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以显赫一世，但很难维持第二代的辉煌，更难像一些具有先进管理制度的家族企业百年兴盛。
当然，西方管理方式也有其不足之处。比如：不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期相对较长，不像华商握一握手，便达成决议。
李嘉诚中西合壁，各采其长，因而形成了自己的独特风格。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成并实施了决策——这是李嘉诚的风格。
经过多年思考的探索，在李嘉诚的现行管理体制中，既有老、中、青相结合的优点，又兼备中西方的色彩，可以认为是一种行之有效的合作模式。长实是一家股权结构复杂、业务范围广泛的庞大集团公司，李嘉诚可以认为是这一商业帝国的绝对君主，但在集团内部，却丝毫看不到家长制的影迹，它完全按照现代企业的管理模式运行。
不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许许多多。
当然，不只是李嘉诚，任何大老板都有自己独特的管理风格。这种风格的形成，一方面靠学习别人的长处，一方面靠自己在实践中摸索，根据企业自身特点进行整合，因此既不能轻视管理，也不能图省事，照搬别人的经验，非得花费心血自己研究不可。