如果我们希望自己的批评取得效果，就决不能使别人反对自己。我们的目标是取得一些好的效果——或者使对方回到正确的航向上来，而不是去贬低他的自我。即使你的动机是最高尚的，是真心诚意的，也要记住，对方的感觉也在起作用。当其他人在场时，哪怕是最温和的方式也可能引起被批评者的怨恨，不论是否辩解，他已感到他在同事或朋友面前丢了面子。对于一些过失，只要他认识到错了，就没有必要当着全科室的人要求他做出公开检讨，而只要在你的办公室里，一个人面对面跟他谈，就足以使他反省了。任何具有上进心的人都不愿犯错误，从他个人角度来认为也是如此，何况我们的目的只是为了让他改进工作，而不是贬低他的人格。
话认为三遍淡如水。要想对一个已知的过错引起注意，一次提醒就足够了，批评两次完全没有必要，而三次就成了纠缠。如果你被引发提起过去不愉快的事，或改头换面地重谈过去已犯的错误——揭人疮疤，令人不舒服。除非他又重犯类似的错误，否则，无缘无故地挑刺儿，他就会认为老板对他抱有成见，或者别有用心。要记住批评目标：使这方面的工作得以改进，顺利地完成任务。一旦这种错误得到纠正和解决，就忘掉它。一次批评，一次提高。当对方接受批评、取得了一定的进步时，他已经在新的起跑线上。
五、要极时肯定成绩
批评不是存款，时间越久，利息越多。总是翻阅别人的老账，唠叨个没完，于做事没有丝毫的帮助。批评别人时，宜就事论事，不要旧账新账一起算。在交谈结束时，认为几句，我相信你会从中吸取经验教训的。诸如此类勉励的话，就会让人觉得这不是有意打击，而是变失败为成功之母，不失为一次有益的经验。这样想过之后，他会鼓起精神，更加踏实地投入工作。
任何工作都没有未来，未来掌握在负责工作的人手中。要尊重人才，不要伤害地的自尊心。
认为明理由、极力辩白，不肯低头认罪的，是一种人；闭眼深思、愿担当责任的，又是一种人；有些则惊慌失措、烦恼不安、心神不宁；另外，有的人则显出一副不在乎的样子，只当是运气不好罢了！许多老板都认为，对于部属的失败，假使视若无睹，不加以斥责，则不能使部属有所警戒，可能以后还会重蹈覆辙。因此，一定要追究失败的原因，促使他本人反省，所以斥责是必要的。然而，斥责和非难二者之间，是有若干差别的。在对方的感觉上，非难具有攻击的意味，而攻击别人的失败，大概都不会产生好的结果。
只要是人，谁不会有失败的时候？本来就是无数的失败所形成的，谁又能去责备他人呢？更何况失败者本身，已陷入极痛苦的状况，若再加以非难，只是徒增其懊恼而已，于事何补。假使他能从失败中记取教训，作为下次行事的借鉴，终而迈向成功，那么，他最初的失败应该给予奖励。
如果是被一位足以信赖或仰慕的老板斥责几句，部属是不会生气的，反而会自我反省，努力工作以挽回局势，期待下一次的表现能博得老板的赏识。因为他知道，老板的斥责，只是针对他的工作，而绝非在损伤他的人格。
不幸的是，偏有些老板，专门喜欢以攻击的方式来责骂部属，就是你这个饭桶，才会做出这样的事、你从来没有一件事做得成功，你——白领薪水，是公司的渣滓。像这种老板，要赢得部属的尊敬与忠诚是很难的。当然，也有些部属在挨骂后，不服气而再度奋发，但这种例子少之又少。
责骂方式收不到应有的效果，那么改变一下语气又何妨？例如，这次你不小心，从楼梯上摔下来，别人都替你遗憾，并不会笑你，但你若再跌倒，就不会有人原谅你了。
对于新来的部属，详细的指导工作是不可缺少的，但在他们已经受过训练之后，就可一脚将他们踢下千仞的谷底，教他们在谷底中历练与成长，经过了在谷底的痛苦挣扎，他们就会慢慢茁壮。因而，失败是可喜的，从失败中，才能彻悟工作的真正意义与人生哲理。身为老板，不要轻视任何一个失败者，要相信他们有足够的能力去克服失败，从失败中站起来。当员工的创造受到了挫折，老板正确的做法是鼓励他，给他打气而不是给他打击。
六、人无完人
南宋戴复古在《寄兴》诗中写道，黄金无足色，白壁有微瑕，求人不求备。金无足赤，人无完人，任何人才都不可能十全十美。这种观点，中国古代不少文人学士曾用多种比喻加以表达。如《吕氏春秋·举难》中指出，尺之木必有节目；寸之玉必有瑕疵。屈原在《卜居》中写道，尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明。明代宋濂在《潜溪邃言》中也认为，功有所不全，力有所不任，才有所不足。一个人的功绩必有不全面的地方，能力必有不能胜任的地方，才能必有不足够的地方。既然人无完人，那么顺理成章的结论，是对人才不要求全责备。
美国南北战争时，有人告诉林肯总统，认为他新任命的总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却认为，如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。林肯是在肯塔基州和伊利诺州度过童年时代的，他当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时北军所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成了南北战争的转折点。这确实是一次有成效的任命，证明了林肯的用人政策，是在于求其人之所长，而不是在于求其人为完人。但是，这个用人之道是林肯通过艰苦的努力才学会的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三、四位将军，任命的标准是追求所用之人没有严重的弱点。而选用这些人的结果，尽管北军在人力或物力方面都占极大的优势，而从1861年至1864年这3年间，战争却没有任何进展。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所老板的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。世界上没有宗人这回事，只是有些人在某一方面显得比别人能干一些罢了。
老板对人才的求全责备，不仅不能知人，而且会陷害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于老板喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵认为几句公道话，却被汉武帝处以腐刑，使他遗恨终生。苏轼因对朝政有意见而写几首讽喻诗，却蒙乌台诗案之冤，下半生都被贬逐，过着颠沛流离的生活。而在历史上，因皇上苛求人小过，别有用心的和溜须拍马之徒就趁机投井下石，极尽其吹毛求疵之能事加以诬陷，因此，贤才蒙受不白之冤的事就更多了。
有成效的老板从来都不问这样的问题，他和我相处得怎样？而时常会这样考虑，他做出了什么贡献？他们也从来不这样问，他不能做些什么？而又常会这样考虑，他在哪方面做得出奇地好？他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。知人用人，使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓完人或者成熟的个性，其含义实际上都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力——我们不能要求一位物理学家（即使他有爱因斯坦那样的天才）在遗传学域心理学、医学等等）方面有同样杰出的成就。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到卓越的境地。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使工作的目的成为泡影。公司、组织、部门是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。能力特别强的人，是不需要也不想受一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。至于我们中的大多数人，光靠自己是搭不成一个让自己的才能充分发挥出来的平台的，单干也是不可能获得多大成就的。你想雇佣一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。一个人不可能只有长处而没有弱点。弱点总是会随着人的长处一起来到老板的身边。